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14何谓主管认定的成功标准（第1页）

14、何谓主管认定的「成功」标准?

工作情境

「赖利，现在我们来看看你这几个月来的销售成绩。你和我都同意，你确实是进步了，不是吗?」

「是啊，我觉得我做得相当好。」、「你的总业绩成长了不少。」「精确地说，有百分之六到百分之七的成长。我觉得很骄傲。」「确实是进步了，赖利。不过，我原先的预期要比这个高，像是百分之十五到百分之二十；不然至少也要有百分之十。」「百分之十?你知道，我是费了多大的力气才达到这个成绩?」「好，我们先不谈这个。（停了一下》我发现你并没有打太多电话给新客户。」「我是没有打很多。不过我试着每个星期都打电话给一个新客户。」「我以为你每个星期打两到三次。」「两到三次?我速找个新客户都很难，何况!

我做错了吗？

部属需要清楚地知道目标何在，才能确认经理人到底期待他们做什么《在上l个单元里，已经把目标的重要性说得很明白了》。而除了明确的目标之外，部属还需要明确的标准。他们必须知道，何谓主管所认定的「成功」。看看赖利和主管之间的误解，原因并不在于赖利没有表现，而是双方对于「成功」的认定标准不同。

有时候，衡量的标准必须相当精确比方说，制造机械零件的工人必须知道，客户要求的耐力和张力。如果只是应付了事，无法达到客户要求的耐力和张力，成品便不堪使用二且不是白白浪费时间?

即便是白领阶级也需要明确的标准，虽然他们的标准，可能不像制造工人那般精确。事实上，这些人的标准可能更严苛。因为他们被要求的目标，和经理人的目标通常是一致的。

良方

你和赖利之间的谈话，不仅毫无建设性，也打击了赖利的努力表现。不过，你还是可以很快地扭转这种情况。让我们继续刚刚和赖利的对话：「两到三次?我连找一个新客户都很难，何况」「是的，我知道你有点沮丧。我们对于你该达成的工作标准，认知下太一样。我不该因此而责备你。我真的很感谢你的进步，真的。」「很高兴听你这样说。刚刚我真的很担心。我以为你对我所做的事下高兴。」「不，我很高兴你有这些进步。我觉得你能力很够，应该可以有更多的进展。我们现在就开始讨论，下一季该怎么做，才能达成更多的业绩。」在这里，我们看到经理很快速又有效地抚平了赖利的挫折感，然后把话题转到下一季的业绩成长上。

下回该怎么做?

标准并非对部属专横要求，而是衡量部属应有的表现。我们回顾历史，劳资双方的冲突对立往往是因为「机械化的标准」。大多数部属也认为，标准这东西对他们来说，根本就是管理者加诸于部属的负担!!强迫部属做得更多在必要的时候，你当然可以采行这样的标准来督促部属，然而，这绝对不是「标准」的根本用法。「标准」是条件的陈述，能够量化当然最好：它定义了r完成」一样工作或目标的结果。

白领阶级的部属常常抱怨，他们的工作根本没有办法量化。其实，不如说他们的工作较难评估。如果经理人能够和部属交换彼此所希望达到的成果，就能找出一些方法来评估工作的情况。

我们要再次强调，订定「标准」的首要、也是最重要的地方，在于明订出「工作的结果如何」。如果一开始赖利和经理对于成长计画的标准有相同的认知，下就可以免除许多无谓的纷争?

标准不是用来好看或完美无缺的。除非工作的内容重复性很高，否则在大多数的时间里，你还是得订定出「准确的标准」，部属才会有优异的表现。

付诸实行。听起来容易，但是你真的会去执行吗?这里我们建议你试试四个快速执行的步骤：步骤一：目标必须非常明确清楚。《请参阅前t个单元》步骤二：把达成工作成果的重要元素列出来。就赖利的例子来说，他的目标指的是总销售量的成长百分比，以及新客户的电话拜访。一对一个会计人员来说，也许就是每月月底报表的制作，以及数据的准确性。对招募部门来说，也许是合格的应征人数。中程目标和标准是一样重要的，对于达成工作或计画，两者都下可或缺。选择对达成功效真正重要的元素：不要只是因为易于衡量，就随便选个简单的元素。举例来说，许多公司规定客户服务中心的部属，每小时接听的电话愈多愈好。部属为了达到公司的标准，只能苴率简略地回答客户的电话，反而引起客户的强烈不满。

步骤三：依据上述的重要元素，订定最基本的标准。如果行不通，订出预测值。例如：赖利和经理可以先订定百分之十的业绩成长，以及每周一通新客户电话拜访，做为最基本的标准。对会计人员来说，每月月初前四天所出的报表底稿，准确度必须达到百分之九十五以上：每月十日所出的报表定稿，错误率必须低于百分之零点五。

步骤四：逐渐提高标准。比方说，打电话给更重要的客户，而不是打电话的数量。从「量」提升到「质」。举赖利的例子来说，可能每两个星期至少打一次电话给一位大主顾。当然，可以用完全不同的方式提高标准。要不断地更新标准。如果发现某一个标准行不通，就要把原因找出来。

管理迷思

没错。如果在一个组织里，部属和主管都不习惯依据标准来工作，在这种情况下，并不适合进行任何的计画。也许你觉得某次计画似乎行得通，把它当做例外吧。尝试着至少订定一个标准，好让部属有所依循，明白何谓成功的结果。一旦你和部属都习惯依据标准来工作，推动具成效的标准，就会更容易。

拒绝犯错管理法则

不论何时何地，永远有一个最具成效的标准，就是客户的满意程度。如果部属生产的东西或产口叩和客户有关，永远都要以此为标准。目标的制定要如何执行呢?

设计一份问卷，在每项工作或计画完成后，请客户回答。如果工作性质不适合这样做，就定期口头询问客户的反应。

请部属拜访客户，了解客户的反应。如果需要，先整理出一套间题，让部属去询问。尤其是部属不熟悉如何做客户访谈时，这套问题会很有用。

不定期或定期，亲自打电话给客户。如果需要，先整理出一套问题。

定期和客户聚会，最好请和自己部门无关的人来主持。

如果运用这些技巧，就可以将客户的期望、需求和反应累积起来，成为将来订定充实标准的材料。