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28如何判断是否应该授权（第1页）

28、如何判断是否应该授权?

工作情境

「凯莉，族打个电话给乔治了，叫他的老板不要再逃避了上你对助理解释说。「告诉他系统的装置不能再推拖了。如果他无法胜任，我可要换个适当的人选。」「打电话给乔治好象不太公平。」凯莉考虑了一会儿。「这样做，不就等于叫乔治去告诉老板他很差劲?不管你是找别人来接手，或者并没有指定由谁来接替，乔治铁定都要为自己的失职付出代价。」

我做错了吗？

这是一项不适合授权的工作，因为执行者必须像老板一般，有完全的决定权。然而你却把这件工作交给了其它人，表示这项工作并不是十分重要，所以可以由你以外的人来做。如此一来，你可能会得罪重要的客户、激怒你的老板，部属也会认为你并不把这件工作当一回事。在某些状况之下，这些反应可能造成不可收拾的后果。

良方

马上修正你的指示，请凯莉不必告诉乔治，而是由你直接去找乔治的老板谈。你必须向乔治的老板说明，新系统的装置有问题，如果迟迟无法解决，你打算换个人来接手。

下回该怎么做？

设身处地为部属着想。只要你想把讨厌的工作交给部属去做时（大部分不适合授权的工作，差下多都不怎么有趣》，先问问自己，如果老板也交付你做同样的事，你的反应会如何?如果自己都觉得难以应付，就不要交给部属去做。

下面列出的项目，可以用来检查何谓「不适合授权」的工作：①这件工作需要由公司里特定层级的人参与吗?

有些例行工作，甚至琐碎的事务|!都会牵涉到某些特定层级的人参与。例如和重要的客户交涉、和公司内部高层人士共事、和厂商讨论问题、和媒体交涉等等，在这些情况下，身为主管，你必须亲自参与。

在这些情况下，如果由你亲自处理，对方会觉得倍受尊敬。这是身段的问题，也是自我意识的问题。不论你公司内部的管理是如何主张平等：有时候，身分和韦崇还是很管用的。这并非拍马屁：只是尊重他人的表现，对你的成功也很重要。

②这项工作隐藏了庞大风险，可能对主事者和部门造成伤害?

例如：进行中的建议案并不受执行主管们的欢迎：有件坏消息要向老板报告：你先答允了别人，却不知何时才能完工：忙着为客户收拾残局!!这些烫手山芋都应该由你自己来处理。

经理人的工作之一，就是提供部属一个避风港，让他们勇于承担风险。如果你想增进工作品质、如果你希望部属能承担工作风险，但却又缺乏鼓励的环境，那么这些目标根本是缘木求鱼。

想为部属构筑一个避难所，你必须准备好随时对抗各种批评和争议。如果把高风险的工作交给部属，就如同一个将军自己躲在安全的后方，任由士兵在前线奋战厮杀。你应该自己披挂上阵。绝对不要让部属独自上战场。

③这项工作是否必须下达许多指示给你的直属部属?

部属等候着的是你的指导，不只是告诉他们去做什么而已。如果必须经由中间人传递讯息，部属会觉得你不重视他们，也会觉得这项讯息不甚重要。因为人们对于来自别人转述的批评通常不当一回事；所以你对部属的指正必须由你亲自传达。还有，被你指正的部属也要有询问问题的机会，否则部属如何得到你的指导，又如何去改正自己?如果你把这种性质的工作交给别人，部属就失去这样的机会了。

上述这些性质的工作，不适合授权给别人来做。在决定授权以前，先分析看看这件工作是否符合上面所述：还有，反过来想一想，如果自己被指派去做这件工作，是否觉得讨厌?多分析几次，你自然而然就能够把工作分派得宜。

管理迷思

并不是绝对不能。不过，如果你把我们所叙述的那些工作分派出去，而不伤害到你自己和部门，这种情况真是少之又少。

拒绝犯错管理法则

还记得我们建议你如何判断是否应该授权的第一步吗?先设身处地去想，再衡量自己的反应。纵使这样做并非万无一失：但直觉却往往能够判断事情的对错。所有的管理训练课程，以及本书所述的各项建议，能协助你发展这些直觉：但成为一个经理人并无公式可循。我们尽可能做到的是给你一些基本的指导和标准，协助你做决定