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27疏于控管产生沟通不良怎么办（第1页）

27、疏于控管产生沟通不良怎么办?

工作情境

已经好几天了，巴比孩交出来的每季报告，却t点消息也没有。最后，在某个下午，你怒气冲冲地跑到巴比面前：「我还在等你的报告呢，」「等一等上巴比打断了你，不耐烦地说道：「上个礼拜我就把报告交到上面去了。

你没拿到影本吗?」

「不只是我没有拿到影本，我从来就没有叫你直接把报告送上去。你难道不知道老老板对这种报告有多敏感?这些报告是要用在董事会的。现在，你竟然疏遏我，把这份我没看过的报告交了上去!」巴比现在非常忧虑。他知道自己所做的，并非你的本意。但他不明白为什么错了。

「我以为你是这个意思。我以为你叫我全权负责这个报告。如果不是这个意思，你应兹事先告诉我。」

我做错了吗?

显然你的授权有错。你疏于控管，沟通不良。也激怒了一位有价值的部属。还好，这不是最糟的结果。想想如果巴比并不尽责，这才真的是所托非人：①你叫巴比和另一家公司的代表，谈一谈彼此合作的可能性：而巴比却直接和对方谈合约书。

②你请巴比为新机械询价，以便买到较优惠的价格：巴比却答应厂商说你要购买。

在上面这些范例，你的指示应该更明确才对。如果巴比不知道自己被授权的程度，而你又疏于监督，到时候可能就要面临一场灾难了。

良方

既然报告已经送上去了，这时做什么都于事无补。你顶多是写个事后检讨报告罢了，希望藉此弥补一些明显的缺失。今后如果你发现自己仍然疏于监督，纵然是木已成舟，还是应该把授权范围说清楚。

如果在授权同时，无法有效地订定出授权范围，事后可能也无从补救。在上述的例子里，在报告交出去之前，你应该告诉巴比报告要先让你过目。如果你要求巴比询价，却没有告诉他授权额度，很可能巴比自作主张，超出了公司接受的范围。这些例子告诉你，若一开始就未曾定出适当的授权范围，事后真的很难弥补错误。

下回该怎么做?

尽可能把授权的内容说清楚。你应该确定，部属是否确实明白他们要做的是什么。你告诉巴比，只是叫他参加经理交接会议《旁听?做壁上观?》：还是告诉他在会议中请他投票?你是授权巴比全权决定签约事宜：还是请他搜集报价资料，然后提出建议案?

订定授权范围，并清楚地说明。告诉部属，并非可以为所欲为。

可以这样告诉巴比：「请你汇整季报告的资料。因为这个报告不仅是在内部使用，所以在送到上面之前，我要先看一下。」

你并不是不信任巴比的能力；或担心他的措词太敏感。你只是让他知道，这并不是一件例行性的工作，所以在呈上去之前，必须先看一看。部属是可以理解的。身为l个主管，不论你是否亲身参与这项工作，你都得为部属扛起责任。所以，只要明白这些，部属是不会抗拒控管的。

有计昼地逐渐放宽授权范围。一旦巴比对于被授权的工作得心应手：而你也满意巴比所做的决定，可以把更多的责任和授权额度交给巴比。有几种不同的授权方法：①请巴比提出建议（或草拟一份建议书》。但在呈上去之前，先给你审核。

②请巴比草拟报告。但呈上去之前，涉及敏感问题的部分、以及牵涉到其它人的部分，你要先过目。

③请巴比负责完成报告，不需要经你过目，直接往上呈就好。事后再向你说明处理的情形。

对绝大多数的部属来说，最后一项授权，是他们努力的目标。然而授权需要循序渐进。当部属一方面学习处理棘手问题时：你一方面也学习着信任部属的判断力。

管理迷思

如果你非常信任并授权让部属放手去做，也几乎不必修改他的成果，当然可以放心把事情全权交给他。如果部属相当能干，下但共事多年，彼此也互相信任与尊重，那么你真是个幸运儿。

除此之外，尤其是大一点的项目，授权仍需要限定范围。即使这些限制，只是用来证明部属并下需要它们。

拒绝犯错管理法则

管理应该是一门艺术，而不是科学。应该如何适当的授权，凭借的是经验和直觉本章其余的范例，将告诉你如何在授权收放之间取得平衡。