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11良性竞争真能改善效率（第1页）

11、良性竞争真能改善效率?

工作情境

「关于那套训辣教材，我们本来应该可以做得更好的上汤米抱怨着。「但是克莉斯汀不愿意合作。所以，只好她做她的部分，我做我的部分。结果东西看起来好象是两个人分别写了两个企昼，然后再钉在l起而已。」「我觉得克莉斯汀一向都很好相处啊，」你回答道。「况且，我觉得她负责的部分也很完美。你不觉得吗?」

「哼，我明白她的意思。」汤犬反驳道。「如你所说，克莉斯汀口《是想让你知道，她做了什么。这不是让我们合作完成一件好作品的方式。这样做只是让她有机会向你表示她比我优秀。是啊，她是个明星部属，不过这可是个烂策昼。更糟的是，她想瞒天过海!」我做错了吗？

汤米真是一针见血。舍弃由两人合作的方式，而让汤米和克莉斯汀一起互相竞争去完成一个计画，也许你会因此而发现一位明星队员，但这个计画最后不免会草草收场。

况且你这样做岂不是告诉克莉斯汀（以及在一旁观看的人》，和其它的同事合作是无关紧要的。假如你的部门有许多的工作都属于小组工作（teamW。rk），欠缺合作对于工作品质会有很大的影响。

良方

一个工作环境的形成并非一朝一夕：当然，要改变这样的环境也非一蹴可及。如果你不会在部门里建立合作胜于竞争的观念，可能就要花一点时间，才能扭转这种局面。不过，你可以马上开始付诸行动去改变。

检示汤米和克莉斯汀的成品。是否真的如同汤米所说，这个企画书看起来就像由两个人分别写了两个企画，然后不管是否一致，把它们钉在一起再说?如果真的是这样子，这就不是个好企画书。如果这个企画书不好，那么，撰写这个企画书的人，又怎么可能称之为「明星」部属?。

所以，把汤米和克莉斯汀叫到你的房间里，告诉他们你对这个企画书的评价是这样的：「汤米给了我这份训练教材企画书，我对于这份企画的品质并不满意。你们两个人分别做了很好的部分，但整个成品看起来并不协调，有些地方也不一致。你们两位应该再合力，一起把问题解决上把问题的焦点放在成品上面，而不是克莉斯汀的行为。如果她真的如同你所想的那般优秀0一她会想办法改变。

下回该怎么做？

告诉部属，缺乏合作会造成的问题。如同处理汤米和克莉斯汀的问题，在团队出现相互竞争时，把处理的焦点放在表现的缺失上。看看在过去几个月里《不只是汤米和克莉斯汀的例子》，有没有一些因为合作而表现良好，或者因为竞争而表现拙劣的实例。

和教育训练部门一起为部属安排有关合作技巧的课程。如果你过去不会要求部属合作，也许部属不知道怎样去合作。一直到最近，学校和职场都还强调个人以及团体的竞争，认为这样才能激发人们的动机。合作不仅是一种态度，也是一种技巧，如同其它的技巧一样，合作也需要学习（经由一般训练》和练习的。

指定一些工作，交由部属分组去完成。部属必须有机会去演练所习得的合作技巧。尽可能把这些工作安排在合作训练课程一结束之后，这样部属就能尽快练习自己所学习到的东西。这类的演练工作不一定要和生产力有关。如果必须和生产力结合，可以安排像是同仁回馈系统的设计、客户满意评估工具的发展、主要工作流程的检视等等。目的是让合作精神发挥在这些工作上。

检查工作考核的方式和奖励办法。其中很重要的是，要确定你的评估标准是合作优于竞争。

仔细审视你如何奖励部属。是否有一些部属因晋升而成为明星？有些人加薪只是因为个人的优秀表现?如果你已经设计了一套考核标准，其中是否有团队精神这个项目?

如果你的部门需要合作，那么就奖励合作。检查并修改你的奖励办法，让它有助于部属间的合作。让部属知道，帮助别人，也就是帮助自己完成工作。把奖品颁给整个小组，而不是个人。

如果部属固定和同样一组人一起工作《而不是从小组间调来调去》，试着以整个小组来评估工作表现。不然，就让小组成员自行评估。

不论你如何订定考核标准和奖励办法，r合作精神」应该和「个人努力」是同等重要的。

管理迷思

如果你的部门的工作性质不太需要合作，那么放任克莉丝汀和汤米互相竞争，所带来的伤害就不至于那么大。然而，近十年来的职场工作环境已大幅改变，鲜少有什么工作是下需要团队合作的。

拒绝犯错管理法则

在你的部门里，有多少人明白别的同事在做些什么?对部属来说，并非只有被指派工作或计画时才能够发挥创意和贡献心力。利用部门会议的时间，让部属分享自己手边所做的计画，并提出所遭遇的难题，这样每个同仁就能知道自己的部门正在做些什么，也会熟悉同事们的业务。也许因为不曾亲身参与，其它同事所提供的建议可能帮助并不大：但局外人所提出的观点却往往让你豁然开朗，继而找出解决方案。