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98未清楚说明小组任务如何补救（第1页）

98、未清楚说明小组任务如何补救?

工作情境

一可是我还以为我们的工作是帮整个部门灌新的软件，灌好之后检查t遍一莱诺脸上露出有些困惑的表情：「然后帮他们协助使用时碰到的问题。一「灌软件，检查t遍，没错。检查完之后我们的工作就结束了，他们得靠自己解决问题。等到下t次必须灌新版本或他们换新机器得重灌这套软件的时候，我们再出现。一「你是说我们还得把这套软件转到他们的新机器上面?没有人叫我做过这件事，我不记得做过。」莱诺的表情变得非常困惑了。

「是的。我们负责把软件转过去／f这样才能保留所有的档案，免得在这个过程中遗失了。如果我们不帮他们做，使用者很可能会丢掉或弄坏t些很重要的档案。」「这个我倒很清楚!!在他们把软件转过去之后，我花了好久的时间帮他们救东西，想办法让这套系统恢复功能。你现在告诉我我应该做的事情和我平常在做的事情好象不太l致。一

我做错了吗?

这个问题不必多做解释你也应该明白。如果任务不明确，你的员工就不会做出你期望他们做的事情，也就是说，他们不会把重心放在你认为很重要的事情上。

它也可能引起其它问题，例如你的老板打电话来问你：「为什么我在这个星期内接到三通求救电话?好几个部门都想找人帮他们转移档案，你手下的人不知道怎么把分内的工作做好吗?」最后一点，除非你清楚地说明任务，否则你的员工一定会开始进行某项不同的工作。如果你们的任务是重复性的工作，但是员工可以做一点比较有趣的小事，那么至少有些人可能转移工作重心。如果你们的任务并不包括某项特别服务，可是客户却一再要求，那么至少有些人会开始提供客户所要求的服务。每位员工都是单独的个体，过不了多久大家所做的工作都会稍有不同。结果他们不但没有执行你认为他们应该执行的任务，他们甚至没有执行相同的任务。

良方

幸运的是，你可以立刻开始挽救这项错误。弥补的方法很多，不过我们建议你采用以下的做法：

召开小组会议。先清楚声明开会的目的，免得有人焦虑不安。

请每位组员写下他们觉得自己分内工作之中最重要的项目。给他们充裕的时间好好想想，告诉他们你只是想了解情况，并不是要责怪大家什么事。

把大家的回答写在黑板或投影片上面。做好心理准备：你看到这些回答之后可能会大吃一惊，他们也一样。

现在，从大家的回答中圈出那些确实属于小组任务范围内的项目。然后和所有组员一起决定哪些才是整个小组该投入时间心力的工作内容。（如果你们真的必须做一些主要任务之外的事情，又该怎么办呢?请看下一节的说明。》下回该怎么做?

首先，你得有所觉悟：你必须经常召开这样的小组会议。所谓「经常」是指多久一次呢?视情形而定。也许每个月开一次会!|如果你们的工作任务常常改变。也许每季开一次会!!如果公司的工作性质非常稳定。要是公司像一滩死水，那么每年开一次会也就够了。你会发现有时需要不定期召开这种会议，特别是当公司处于连续快速变动的阶段。

第二点，别以为你们的任务始终不变。这种小组会议的基本目的之一就是让大家发觉「外面」有哪些变化。当你发现工作性质已经改变时，投注你的时间好好探索这些变化。

第三，你一定了解让老板随时掌握你们小组任务的变动是非常重要的。你应该和组员保持联系，提供详尽的信息给他们，也了解他们目前的状况。同样地，你也应该仔细整理你对组员状况的了解，当你向老板报告时才能提出最佳建议。

管理迷思

或许你的组员相信他们必须偏离主要任务才能应付各种快速改变的状况：然而如果你对他们的作为毫无所悉，这整个情况就是一项错误。如果你能掌握一切事件，让小组任务自行演变一阵子，或许也能有效地处理这种情况。不过你必须确定一件事：你们小组实际执行的工作不应该和老板及公司其它部门的期望相差太大。

拒绝犯错管理法则

一项清楚明确、值得努力的任务正是工作小组的动力来源。传统的工作小组需要它：合作团队没有它也无法发挥效率。如果你希望小组成员都能下定决心完成任务，你必须给他们一个非常明确的任务。只要你和合作单位都能确实了解你们的任务，合作起来就会轻松许多。

请注意我们刚刚提到你们的任务必须清楚明确、「值得努力」。如果你要求员工做的事情很明确，但是却让他们觉得做了也没什么用!|那么，别指望他们会下定决心完成任务。清楚说明任务只是一个必要的开端。接下来你必须让每位员工了解这项任务为什么很重要、为什么需要大家投注全副的心力。如果你无法让大家明白这些意义，或许你该仔细想想这项任务究竟有没有必要、到底重不重要：要是没那么重要，你应该在可能的范围内做些改变。