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第四篇 企业经理人V S 客户管理（第1页）

第四篇企业经理人V。S。客户管理

33、客户抗议不受重视怎么办?

工作情境

「老板，我已经告诉你很多次了，那个部门t直很不满意我们所开发的多媒体训辣课程。」

「我还是同样的老话，阿里。不要再为这件事情浪费精力了。回答我，在我们研发这套课程之前，有没有和他们做过详尽的访谈?」「有是有，不过：：。」

「我们是否曾经说明清楚、并且双方都同意?而且两个部门也签了字?」「有是有，不过：：」

「你是否一切都遵照双万的同意书来追行?」「那当然。不过：：」

「阿里，这件案子是依照对方的希望和同意才追行的。我希望对方明白这一点。你继续追行该做的事，不要顾虑对方的反应。这此t交给我来处理就行了。」

我做错了吗？

当你的部门，正为公司内的其它部门提供服务或产品时，必须丫解到会发生两种状况。首先，你很难叫对方决定确实想要的东西：第二，即使先前花了许久的时间协调沟通，最后的成果可能和原先的构想不一样。下管你今天提供的产品是训练课程、计算机程序或是内部咨询，都可能面临这样的状况。

不要连续不断地和同一个部门签定合约，这样做很危险。然而，在计画发展之中故意忽视客户的响应，无疑是自求毁灭。因为你提供的产品已经不是客户所要的，最后的结果就是客户根本就不去用它。

良方

很难。尤其是你已经开了这样的先例，表示不想听到客户的声音。如果你想挽回这样的局面，请采取下列的行动：打个电话给该部门的经理，表示你想和他谈一谈相关的问题。会谈之时，请参考下列的对话：

「安德烈，阿里一再对我表示，贵部门下太满意我们所开发的多媒体计画。因为他说了很多次，所以我觉得应该和你好奸地谈一谈。」「是该要谈一谈了。」安德烈将身体往前倾。「在我们签定同意书当时，我们以为贵部门同仁了解我们的需求。但是后来我发现你们做得既慢又粗糙，也不符合我们的需求：」「我了解。不过这套新程序才上线几个礼拜而已。难道跑得不顺畅吗?」「没错。首先：需要这套训练的人，有一半以上约一年没碰过系统了。第二：就像你们过去所提供的程序一样，这套程序实在太慢了。」「不过，还是可以用啊!况且，当初我们双方都同意：：」安德烈身体更向前倾了一些。「我不管当初同意过什么!你的部属根本听不懂我们想要的是什么，他们把事情全都搞砸了!真该死，我只不过想要一个可以帮助我们工作的东西而已，」这样子的一串对话也许能够唤起你的注意。你是否觉得不要忽视客户的响应比较好呢?

下回该怎么做？

请遵照下列的建议：

①同意书不代表对方所有的需求。同意书听起来像是无坚不摧的具体协议，你签一签名，对方也签一签名，然后就快快乐乐的回家去。这种好事可不常发生。你的部属有其专业，对方也有其专业：这表示写在同意书里的文字，对双方而言，可能会有截然不同的认知。部属告诉你的讯息，是经由他们的认知而来：但对方评估产品时，也是以他们的认知来评定。两个星期前觉得相当重要的事项：两个星期后可能就已经不那么重要了。

就一项复杂的产品或服务《或一连串比较简单的服务》而言，同意书是一份随时必须更改的文件。如果能够依照实际状况下停地修改，结果会变得更好所以，「同意」是无止境的。事先做好修改的准备，并遵循如仪吧。

②随时倾听客户的声音，也随时准备好和客户协调。客户愈早给你响应，就能愈早因应，也就能减少许多压力和负担。如果客户的响应来得较迟，比方说等到计画进行了一半才讲，那么双方都会面临困扰。因为迟来的改变，会使得工作负荷骤然加钜，搅乱了原先的安排。

在此介绍你倾听和协调的技巧。部属必须仔细倾听客户的反应，并确定自己真正了解要做什么。除非部属真的明白问题核心所在，否则还是做不出客户想要的东西。如果部属做不到这一点，协调技巧就很重要了。你当然不希望部属承诺客户一些不合理的事。所以，部属必须具备找出客户需求的能力，尽可能回应客户的意见，并与客户一起找出合理的解决方法。

记住，除非计画真的完成了，否则工作还未结束。也就是说，除非将成果交给客户，而客户感到满意：否则工作还是得继续进行。

管理迷思

忽视客户?绝对不行!

拒绝犯错管理法则

愈是复杂的产品或服务，客户介入的程度就愈多。所谓的「全品质管理」《TOt㈤loualityMaoM》，在这种情况下可能被误解。「全品质管理」是为了改善产口叩的生产制造而设计的，它设计了许多固定的工作程序，用来响应客户的需求。在这种前题之下，「全品质管理」对许多的工厂助益良多。

但「全品质管理」的基础理论，就无法应用在没有固定流程的工作上面了。虽然如此，这种性质的工作仍然需要双方核可的同意书，以及定时的检霰，以便让工作顺利进展。工作成果是否成功，最重要的因素是客户在每一阶段的参与。这样做并非推卸责任给客户（客户最讨厌这种事》，也不是要你去安排无数的会议和访谈。其实，只要在客户需要的时候有所响应，让客户明白整个工作的进展，并请客户提出任何修正建议就可以了。