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67成员未能遵守团队规范怎么办（第1页）

67、成员未能遵守团队规范怎么办?

工作情境

「你为什么每次都要贬低别人呢C：」凯尔大声地问。

「你才是每次一讨论问题就做人身攻击，」施维亚不客气地回答他。

「嘿，别这样，」小维抨了追来：「我觉得我们不应该用这种态度和彼此讲话。」「哼，要不是凯尔每次讨论我的意见时都攻击我，我才不会这么没礼貌呢，」「是呀!!我认为我们应该针对这类的事情订出t些遵循原则。」小维用强调的语气说。

「谁需要遵循原则?」凯尔回答：「我们只需要互相稍微尊重l点就够啦，」

我做错了吗

在这个例子里，意见的讨论化为人身攻击，接着是评论人身攻击和团队所需要的规范!!结果对这些问题根本没有提出解决之道。即使团队成员要求彼此相互尊重，还是不够的。这个团队需要订出一套每位成员都愿意遵守的基本规定。如果没有这样的一套规范，以上的场面只会一再出现。

良方

或许不立即采取任何行动是最好的选择。你可以在这个时候介入他们的谈话，建议整个团队一起来订出一套规范（基本规定》：效果可能不错。但是如果你能等大家都冶静下来《说不定到了第二天》，再召开团队会议，开始建立一套团队规范，可能会更成功。痛苦的冲突场面依然记忆犹新，不过大家都已经够冷静了，可以平心静气地共同讨论。

下回该怎么做?

召集整个团队。向大家说明每一个团队都需要两种规范：行政规范和人际规范。行政规范负责指导会议的行为：例如：「每次开会不得超过一个半小时，如需延长须由团队投票通过。」至于人际规范则用来提醒团队成员应如何相处：例如：「当团队成员还未表达意见时，我们不得假设他《她》已经同意或不同意。」别以为团队规范订得很好就会有理想的效果。请看以下的例子：「我觉得这是一条简单的规范，」小维首先发言：「我们准时开会，每个人都同意在会议开始前到达会议室。那么一来，我们就不必再浪费时间替那些迟到的人简述刚刚讨论过的事情。」「我也觉得不错。」施维亚说。

凯尔摇摇头：「等一下。我每星期都得去拜访三、四个客户，我根本没办法预测什么时候可以回到办公室。我认为准时开会是一件很好的事，可是大家总得想办法通融我一下。」=这样子吧，」施维亚说：「我们能不能把团队会议排在每天早上一上班的时候，而你把拜访客户排在会议之后?」

「应该可以试试看，不过这也意味着我们必须约定每次的团队会议要开多久：：」行政规范为什么要经过审慎的考虑呢?因为如果某些团队成员对于行政规范（即使只是较不重要的事情》的期望与其它成员不同，这些规定可能会成为愤怒和不满的导火线。（例如小维假设每个人都应该准时出席团队会议，而凯尔觉得拜访客户比开会来得重要。要是他们无法讧出两人都同意遵守的行政规范，那么他们对彼此的不满可能会愈来愈严重。》一个团队要发挥工作效率，除了行政规范之外也必须订出入际规范。每位成员都应该遵守人际规范，也愿意接受它的约束。这套规范要如何发挥效用呢?我们假设这个团队共同约定不可以嘲笑、辱骂他人的意见或建议，讨论时只能针对发言的内容。以下是一个可能发生的状况：「我有个点子，我们可以约定星期三和星期五下午不接电话。那样子我们的客户就会知道这两个时间找不到我们，而我们每周至少有两个时段不必打断手上的工作去处理电话。」「这个点子真是有够蠢，施维亚!这是我所听过对客户最不友善的：：l「等一下，」小维扫了进来：「凯尔的话听起来很像在嘲笑讽刺施维亚的建议。施维亚，你有没有这种感觉?」

「当然有。我觉得被贬低、被羞辱。」「好，被你们逮到了。」凯尔扮了个苦脸：「我刚刚的确是在嘲笑她的点子。我换一种方式说好了。施维亚，你真的认为这个点子可以让我们维持我们一向【以客为尊】的名声吗?」「谢啦，这样好多了，」施维亚回答他说：「现在，让我告诉你我为什么会有这样的想法：：」除非团队里的每一位成员都愿意遵守并执行规范，否则没有必要浪费时间来订定这些规范。

我们从上面的例子可以看出：当有人犯规时，每个人都可以制止他《她》，也有权利要求对方立即加以处哩。

在团队开始采行规范的早期阶段，团队成员面对违规情形说不定会有所犹豫。你可能必须出面，直到每个人都能很自然地发言制止违规情形，要求他人遵守规范为止。不过你应该尽快抽身，让团队成员自行负责执行共同规范。因为身为团队成员就是该这么做。

管理迷思

不可行。如果你的团队成员已有丰富的团队经验，他们可能不知不觉就把一套有效的规范带到新团队来。然而除非他们把这些规范明确地提出来，而且也都提出愿意遵守的承诺，否则你们很快就会发现大家默认的规范根本不够。

拒绝犯错管理法则

大部分的团队都少不了这一条规范：批评的时候对事不对人。这条规范之所以不可或缺，下但因为它非常重要，更因为很多人从没学会做到这一点。举例来说吧，在讨论事情的时候，你是不是常常听到：「噢，你老是想把那件事推到我们头上!」或「要是你真的那么关心成本，你为什么从来都不表示!」

这条规范为什么如此重要呢?第一，因为当你攻击对方而不是批评他（她》的意见时，你会激起对方的情绪反应。例如：上一段的最后一句话可能会让听的人回答：「你这话是什么意思——每次都让我们花冤枉钱的还不是你！L在这两个人争辩谁比较会控制成本的喧闹声中，讨论的重点早已撇到一旁去了。

另外至少还有一个原因。当一个点子刚提出来的时候，我们很难判断这个点子好不好。一个听起来很棒的点子到最后可能不会有多大的用处，而一个「愚蠢」至极的点子都可能衍生出有用的建议也说不定。一个团队如果不能做到「对事不对人」，那么团队成员就下太可能花时间好好讨论大家提出来的意见。你必须让团队成员体认一个事实：任何人提出的任何点子都是对团队的贡献，响应时必须切实针对点子的内容。