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第六章 如何提高管理团队的工作效率（第1页）

第六章如何提高管理团队的工作效率

一些领导认为“开会就是人们齐聚一堂，每个人都无法成事，可一起干也毫无成果”。一想到很多团队会议都是单调乏味，无功而散，就难怪那么多经理、行政官员以及主管不重视这些会议，并且很少通过这种方式解决问题。但是领导们也无法独自解决这些问题；而且就像我在开发方案3指出的那样，领导们也不是无所不知，他们非常需要团队成员们来帮助解决某些问题。所以会议照样举行。除此之外，我想不出其他更好的方法来组建一个高效的管理团队。

尽管会议不得不开，会议状况还是可以改善的--这需要团队领导付出较多努力。

领导值不值得花费心血来提高团队管理的能力呢?长远地看，这将会大有裨益，就像我在开发方案3强调的那样：促进公司发展，降低职员对领导的依赖，明确集体奋斗目标，消除妨碍真诚沟通的上下级界限，提供满足职员高层需求的机会（如加强合作、获得认可、树立自信、以及实现自我）。大多数情况下，英明的决策是集体智慧的结晶。

然而若使这些益处得以实现，领导们必须仔细考虑诸如此类的事情：哪些人应该参加管理会议，怎样安排议程，如何记录会议内容，保持事件的机密性，制定决策准则以及团队效率评估程序。本方案中，我们将要谈及上述重要问题，并将提供一些建议和方法来帮助领导们提高管理团队的工作效率。谁应该参加管理团队

如果你要建立团队来协助管理和解决问题，你应该知道谁有资格参加团队，而且参加团队的人也要知道这一点，这些很重要。

通常谁参加管理团队是由公司的组织结构决定的--这个管理团队是你直接领导的工作小组，正如下图所示你领导的五人工作小组。

然而，公司会为一些领导配置额外人员--秘书、人事主任、法律顾问和员工助理等。这些人履行“普通员工”的职责

而不履行“管理成员”的职责，如下图所示：

负责这类工作小组的领导需要考虑是否将这些“员工”纳入管理团队。你要考虑的问题包括：他们是不是具备“管理”成员所缺乏的专业知识?他们是否愿意参加团队例会?你能保证他们有时间参加会议吗?他们有没有必要了解团队的所有问题（及其解决方法）来提高工作效率?他们是否愿意留在公司发展，并有能力担当重任?他们是不是知识太专业，难以应付困扰团队的种种难题?

考虑到这些问题，一些领导不愿这些“员工”进入管理团队，而另一些领导却恰恰相反。对此大家意见不一。我个人认为应该给这些员工提供参加管理团队的机会，看看效果怎么样。有时候这些“员工”自己也不愿意参加小组会议，其中原因各有不同：在他们看来，自己的参与对此帮助不大，他们只愿做份内的工作，不喜欢会议上解决问题时无休止的争论；或者说他们并不垂涎有发展前途的职位。显然，领导们应该尊重并接受这些感受。

我曾经在自己的公司里尝试过另外一种方法。那就是只要那些“员工”对讨论的问题感兴趣，他们就可以自愿参加管理小组会议。这种方法既不会把这些“员工”排除在会议之外，也不会强迫他们参加会议。

几年前我曾有过不成功的尝试。在主管会议上，除了10个直接由我领导的部门经理，我还邀请了其他自愿和管理小组成员一起讨论问题并参与决策过程的公司成员。那时我们公司只有26个职员，因此我想这种方法应该可行。但是有些难以解决的问题使我们不得不放弃这种做法。

管理小组人数过多，大家难以达成一致意见；有些人不参加会议；有些人中途退出；还有一些人不定期参加。自此我指定了我的8个直接下属作为管理团队的固定成员--包括“管理成员”和“普通员工”。我们6个人每两个星期开一次会。这个小组负责所有的“管理”事务，其他人如果对小组会议讨论的问题感兴趣或能提供相关资料的话，也可自愿参加（或受邀参加）。本书中我们提倡这种管理方式，并且这种方法看来相当有效。但是我们并不排除将来尝试其他各种方法的可能性。团体组织需要根据人事变动和新的工作目标做出相应的调整。

管理团队成员一旦确定，也要考虑到每个成员需要选取相应的候补成员，以便在正式成员缺席的情况下参加管理会议。这样既避免了由于相关部门代表的缺席而延误了决策的顺利制订，也为候补成员提供了发展和锻炼的机会。

如果与会人员过多，小组难以及时有效地分析问题和做出决策，怎么办?（在许多学校里，校长管理的教师可能会多达70名。如此规模的管理小组通常效率很低。）

一个可行的选择就是“代表制”。全体老师自己选出少数人员来参加校长的管理团队--一名老师代表一个年级或者一个课程组，每年或每隔一年改选一次，这样所有老师都有机会参加管理团队。

不同类型的会议

小组会议为什么会效率很低?人们为什么有时根本不采取这种方法?原因是领导们缺乏关于会议以及会议各种功能的系统‘‘理论”。他们要么采取了不合适的会议类型，要么在一次会议上解决多个问题，而不是多开几次会议，一次会议解决一个问题。由于缺少指导原则，领导总是发现会议到最后变成了闲聊，争论不休却毫无结果。

首先，假设会议可分为两类：

1．信息交流

2．解决问题

信息交流会议的目的是促进个人的发展，进行培训，以及通报其他团队的工作进度（包括领导）。这种会议的目的不是解决问题，而且与会人数通常不受限制。信息交流会议具有如下功能：

1．领导（或一团队成员）向小组传达会议学习的内容，通报实地考察的收获。

2．聘请外来顾问向团队成员讲授先进技术和知识。

3．各小团队成员（比如说部门经理）向其他人汇报本部门的工作情况。

4．领导按照惯例向该团队传达上级管理小组所采取的行动和做出的决定。

在信息交流会议上，团队成员可以提出问题，发表个人意见，但是不要解决问题（当然更不要做出决策）。如果出现了问题--常常会出现问题--应该将问题列入下次解决问题会议的议程。

解决问题会议可分为多种。解决问题通常需要本书前边引出的6个步骤。每一种解决问题会议都会体现其中的一个或多个步骤：

明确问题会议（步骤1）

提出解决方案会议（步骤Ⅱ）

评估方案与决策会议（步骤III和Ⅳ）

实施决策会议（步骤V）

管理例会（步骤I到V1）

明确问题会议

所有团体组织都会存在问题，但我们不能因此断定该组织“业绩不好”或管理不善。一个团体组织如果没有问题，就不可能发展变化，适应新情况。

很遗憾，领导们有时候不知道存在什么问题。他们远离基层，但是问题经常产生在基层。下级又经常向上级隐瞒问题。他们认为，让领导知道他们有问题太危险--会招来不利评价或责难。最终，日常工作中的问题仍然得不到解决。