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第九章 无输方方法在公司中的应用（第1页）

第九章“无输方方法”在公司中的应用

尽管到目前为止我只讲明了无输方方法主要运用于解决领导和成员的冲突，但是这种非行使权力解决冲突的方式在其他许多情况下也很有用。事实上，能够熟练运用方法Ⅲ的领导会发现它成为了一种“生活方式”，成了所有公司关系中不可分割的一部分。用无输方方法取代先前输-赢方法的领导们发现他们自动地、也许是无意识地在使用“我们”的态度来解决所有的冲突，而不是使用“我”的态度。我们有个问题。与我与这个人有个问题。我们需要开个会。与我需要解决这个问题。我们必须找到解决方法。与我必须找到解决方法。

这种“对待关系的思维方式”适用于所有发生冲突的场合：在公司中同一级别的领导之间、领导和所有成员之间、领导和工会代表之间、领导和其主管之间以及一个工作小组中的成员之间。在我首次使用无输方方法培训最高管理层成员的公司中，我发现人们普遍接受了这种新的思维方式：对这些公司的领导们来说，在处理所有的关系时，他们都把“满足彼此的需求”作为行事的标准。领导与全体成员之间的冲突大家可以预料到，领导有时候会和全体成员发生冲突。这可能不会经常发生，但这种情况确实会发生，尤其是当所有的成员都养成了一致的做事习惯，而领导对此又无法接受时。例如，一位参加过顶好领导培训的学员曾经给我讲过一场有关踏板车的冲突。他是一家占地几亩的大型制造厂的厂长。

“我使用方法Ⅲ很多次了，确实有效。我们车间有一些电动踏板车，每个工头都有一辆。他们可以在三分钟之内从工厂的这一头骑到那一头。我上任之后，看到机修工们都骑着工头的踏板车，我对此很不满意--他们只是在乱用这些车，当工头需要的时候却找不到车。一天我叫一个工头过来，他说马上就到，可是我却等了十分钟。我看到一个机修工骑着他的踏板车--车后面挂着又大又破的管钳。工头走路过来，结果来晚了。这时我决定使用方法m。我把所有的工头召集起来，将我的问题写在黑板上，并写下了我的需求，然后让他们也写下自己的需求。做完这些之后，他们对机修工使用踏板车的事情感到震惊。他们决定以后要保管好自己的车，不再让机修王骑。那是一年前的事了。自那之后，我没有再遇到什么麻烦。我发现他们想和机修工介）保持良好的关系，不愿告诉他们最好的伙伴，“你不能骑我的车”。我做了一点妥协。我同意如果那些人在几分钟之内就能回来，那就让他们用车。但是不要让他们骑着车长时间外出修理故障或者在楼与楼之间骑来骑去。”

因为只有这位厂长认为踏板车是个问题，所以理应由他负责带头召集工头们，把自己的忧虑告诉他们，并开始解决问题。在这件事中，工头既想成为机修工眼中的“好人”，又要保证随时可以使用踏板车，因此他们显得左右为难。最终大家找到了都可以接受的方法--彼此做出一些妥协。公司与工会之间的冲突

自从工会成立以来，“资方”与工会之间就存在着矛盾。奇怪的是，我们对那些经常用来解决常见冲突的方法了解甚少。尽管我们通常用“谈判”、“讲条件”此类术语来描述其中的过程，但我怀疑劳资双方的冲突主要还是用输-赢方法解决的。事实上，讲条件通常意味着冲突双方都是抱着“讨价还价的态度”来进行谈判的。我清楚地记得一个成功解决冲突的例子，它听起来很像我们的无输方方法：在经济大萧条时期，国际女装工会和服装业的业主达成协议，用减少工人工资的方法来避免大批工人失业和公司倒闭。

我发现劳资谈判中很少使用无输方方法。这种关系通常是一种持续的权力斗争；解决严重冲突的方法看起来带有双输的性质--双方都没有达到目的。然而，在一些情况中，接受过顶好领导培训的学员已经在解决劳资双方的冲突中使用了无输方方法。这是令人鼓舞的。一位负责处理劳资关系的行政人员讲述了一个涉及工作时间安排的冲突：

“公司想采取一些灵活的方式来安排工作时间，但是工会制定的条款规定了至少二十年内我们不能采用这种时间安排。他们根本不愿听到这件事。那好，我们成立了联合分委会，决定采用顶好领导培训教程中提到的方法--方法Ⅲ来解决问题。我们告诉他们我们有一些需求，我们知道他们也有需求，我们所要做的事情就是讨论一下这些需求是什么。我们列出了公司所有的需求，并尽我们所能向他们解释了为什么会是这些需求，还告诉他们我们也想知道什么是他们的需求。我们列出了存在需求的55个方面，结果发现其中一些是共同的需求。然后我们对这些共同的需求重新进行讨论，决定哪些可以重新分类，哪些需要谈判，还有哪些需要新政策加以改变。我们发现有些需求根本算不上什么严重的问题，只要运用群众的智慧，就不难得到满足。我们放弃了一些需求。不管怎么样，我们一直使用这个方法，最终我们列出了工会成员可以接受的7条解决问题的具体建议……我认为这比我们预料的要成功……这基本上是一个运用方法Ⅲ来解决问题的例子。我们有时没能把必须解决的问题列入议程。当这种情况发生时，我们尽力使用积极倾听的方法。对于列出的35个问题，我们找到了其中30到33个问题的解决方法。我们对其他的要么不再考虑，要么认为我们已经束手无策了……他们对这个结果非常满意。”

在劳资双方的谈判中使用无输方方法还是很有可能的，但是这需要双方在态度上都有所改变，从输-赢立场转变到双赢立场。将来我们一定会看到更多的员工参与制定企业中关键的管理决策。比如，在瑞典和德国，法律最近赋予了员工共同参与或者“共同决策”的权利。法律要求员工必须派出代表出席所有工商业组织的董事会，这使他们在影响员工利益的决策上具有发言权。显然，如果共同决策这种做法得到贯彻，那么双赢方法就会比输-赢方法更加有效。如何处理下属的抱怨：

当你下属所领导的团队成员因为需求没有得到满足而向你抱怨时，你该怎么办?这是所有领导经常遇到的问题。通常当--个人向他老板的老板反映情况时，被称作“越级”。这通常会受到谴责。在我们顶好领导培训的课堂上讨论这个问题时，所有的学员都反应强烈：

“这是不服从领导!”

“这种做法是不允许的。”

“越级会招来麻烦。”

“我会解雇了那个越级的狗崽子。”

显而易见，领导们对这种情况感到害怕和担心。然而这确实发生了，而且有时候还很频繁。害怕这种情况通常意味着不知道如何有效地处理它。大多数领导也确实面临这个问题。我们不难发现其原因：他们用输-赢的方式看待“越级”。当一个人越过自己的老板（领导的下属），找到领导时，领导会感到很为难--他应该支持谁?谁应该赢?领导不想让员工生气不满，他们也不愿意和下属（员工的老板）疏远。领导通常的做法是支持这个员工的老板。他这样做是根据下面的常用（但被误导的）原则：“领导在冲突中应该总是支持他手下的人”，或者“不要削弱你下属的权威。”

如果领导们用无输方的方式来解决冲突，他们就能够采取一个更令人满意的方法。下图表明了在这种情况下无输方方法是如何发挥作用的：

如箭头所示，E（男员工）越过S（男主管），找到L（女领导）向她抱怨。下面是L可以采取的步骤：

1．L应该听取他的意见，表示理解和同情。然而她不应该

找出问题，而应该表明她理解（不是赞同）E的感受，或许她可以帮助E自己找到解决方法。

2．如果E找到了满足其需求的方法，问题就解决了。

3．如果E没有找到解决方法，L可以请E考虑直接找S反映意见，并告诉E采用“我信息”的方法和S交谈。

4．如果E愿意直接找S，那么L现在就没事了。

5．如果E不愿意直接找S，那么L可以提出建议，把S找过来参与讨论，找出一个E和S都可以接受的解决方法

（方法Ⅲ）。

6．如果E拒绝了这个建议，L可以向他说明她不愿在S缺席的情况下做出任何决定。

7．如果E同意让S参与进来，L就可以把S请过来。L可以简要地告诉他，听说S和E之间有些问题，她想帮助他们解决，但这需要双方都在场。

8．然后L在S和E的问题解决过程中只充当中立的调解人，完全不参与问题的具体讨论。但是她应该积极倾听，帮助S和E完成问题解决过程中的六个步骤，找到双方都能接受的解决方法。

尽管这一过程显得复杂呆板，但每一步都有自己的目的。首先领导想表明对员工的接受和理解，以保证不挫伤他以后争取自己利益的积极性。然后领导要表明员工有问题，如果可能的话她愿意帮助他自己找到解决方法。他也要表明如果任何一方缺席，她就不能帮助解决问题。最后，他不能卷入问题解决的过程。

这个过程给各方带来了明显的长期的利益：

1．员工认识到领导不会对他和主管的冲突做出仲裁。

2．员工认识到他应该首先直接找主管，尽量和他一起解决问题。