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第九章 无输方方法在公司中的应用（第3页）

我在深圳一家知名的公司中担任顾问期间想到了这个方法。人事部经理遇到了这个问题：公司员工对团队医疗方案普遍不满。人事部经理一直都在独自解决这个问题，而且他准备要选择另外一家保险公司。

我劝他使用“参与原则”，而且最终说服他采用以下方法：

步骤1（实行民主）：这需要通过各级主管将问题下达到公司的各个层面。首先，各个部门总监需要召集他们的部门经理召开会议。每次会议上，应该摆明问题，并征求下属意见。然后部门经理召集他们的主管召开类似的会议。最后，各个主管也召集下属召开类似会议。

步骤2（集中意见）：接下来，各个小组提出的意见都应该被提交给高级管理层（总裁、总监和人事部经理）。

步骤3（再民主）：高级管理层指定一个工作小组（人事部经理和一位总监），由他们负责评估所有的意见，寻求一个新的保险公司来制定能满足所有员工需求的医疗方案。然后，由工作小组（包括保险公司代表）制定的方案通过步骤1中类似的会议传达到公司的不同层面。各个小组需要评估这一方案（问题解决过程中的第三步），并做出决定是接受它、修改后接受它，还是拒绝它（问题解决过程中的第四步）。

步骤4（再集中）：然后，每个小组的决定被提交给高级管理层。他们做出最后修改，并采用修订方案。

●结果

这个医疗方案使大多数员工都非常满意，满足了公司的特殊需求，远远超过了以往的方案：

公司中的各级人员都有机会参与了问题解决过程，这使他们感觉很好，

基本上消除了对公司医疗方案的抱怨。“评估委员会”法

这个方法也是我在洛杉矶一家公司中担任顾问期间想到的。这家公司的总裁请我花些时间来帮助一位负责销售部门的总监。这位总监非常担心人员更替频繁、生产率低和销售人员（120人）士气低落。

步骤1：我首先劝说总监接受“参与原则”--征求销售部门的各级人员的意见来解决问题。我想出了一个方法，总监接受了。

这个寻找解决方法（问题解决过程中的第二步）的方案是由我来召集销售部门的全体员工，召开一些小组集体攻关会。

会议A：与会人员有总监、销售培训人员和三个部门经理。

会议B：与会人员是所有的区域经理。

会议C：会长工每次会议的与会者大约有20个左右的外销人员。

每次的献计献策会议持续有45到90分钟。会议一开始，我就会像总监所说的那样摆出问题：“总监非常担心销售人员的人员更替频繁、生产率低和士气低落。我被邀请来组织召开一系列类似今天这样的会议，来征求大家的意见，解决问题。然后我告诉他们集体攻关的基本原则：将每条意见写在一张宽3公分、长5公分的卡片上提交上来，然后再读给提出这个意见的人听，以确定意见的准确性。

步骤2：八次会议总共产生了大约150个不同的解决方法。总监拿到这些方法后，他就立即着手评估每条意见--不考虑那些“荒谬的”、“以前曾经用过的”、“成本太高的”，等等。为了避免问题解决过程中断，我提出了另一种方法：从每组中挑选一些代表组成“评估委员会”。他们的任务是执行问题解决过程中的第三步和第四步。

在公司总裁的支持下，我费了几个小时的口舌才说服总监接受了这一建议。总监的反对意见主要是：

团队不能做出决策。

他们不知道所有的事实。

销售人员对事情了解不够全面。

这会花费太长时间。

这会产生越级现象。

他和部门经理们可以单独完成这些任务。

最终，总监不仅认可了参与原则，也接受了评估委员会法。我的下一个挑战就是使大家接受以下观点：评估委员会应该有权力做出最终决策（问题解决过程中的第四步），并在没有领导的情况下发挥作用（成为一个不需要领导的小组）：最终总监接受了这两条建议。

步骤3：评估委员会的成员被挑选出来（下表中打勾的那些人）。挑选人员时，要确保他们代表了各个层面，包括销售人员（两名）?对此应采取的可靠方法是邀请总监参加评估委员会，这样他就代表了这个部门中的最高权威，使评估委员能够做出最终决定。

步骤4：评估委员会大概召开了6次会议，每次持续大约两个小时。他们评估了所有的150个方法，并对每一个都做出了决定。这些决定有：

（1）执行。

（2）拒绝。

（3）进一步研究后推荐给委员会。