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第九章 无输方方法在公司中的应用（第2页）

3．主管认识到领导不会在他缺席的情况下做出单方面决定来干预他和员工之间的冲突。同样重要的是，领导也不会自动采取“支持主管”的态度来解决他们之间的问题。

4．员工和老板都认识到他们’的上司很重视双方共同来解决冲突，而不希望他们用一些惯用原则来解决问题，比如，因为主管是老板，所以他总是对的。（或者相反：不管付出多大代价，也要满足员工的需求。）

5．主管认识到如果他和领导之间出现了无法解决的冲突，他也可以越过领导去找领导的上级。如果领导不能满足你的需求，像成员--样，领导会发现由于他们上级的一些行为，他们的需求也无法得到满足。没有征求你的意见，你的老板就做出一些决定。这使你无法做好工作，或者剥夺了你的一些需求。现在你该怎么办呢?或者老板使用方法I解决了你们两个之间的冲突，使你感觉他赢了，你输了。难道结果一定非要这样吗?难道你必须微笑着接受这个结果吗?不幸的是，尽管微笑通常掩盖着怨恨和愤怒，许多领导还是微笑着接受了它。

然而，当你的上级做出了不利于你的决定，而你对此也无法接受时，你并没有采取任何措施。你的这种态度是常见的“管理原则”所提倡和支持的：

“命令就是命令。”

“下属的首要任务就是服从命令，不管他们多么不赞成。”

“永远不要越级。”

“经理永远无法做出令所有人都满意的决定。”

相反的--种观点是如果某个决定剥夺了人们的需求，人们就应该对此提出质疑或进行挑战。这种观点和我们要提高公司工作效率的想法是一致的。人们有时候会做出糟糕的决定，对后果一无所知。关键问题是：人们怎样才能既修改了决定，又不会损害他或者她和上级之间的关系?

无输方方法也是解决这个问题的关键。具体过程如下所示：

在上图中有三位不同级别的领导（全是女性）。12（一位部门经理）做出了一项15（一位主管）无法接受的决定。这使撼的工作更加困难。Ij运用无输方方式，采取了以下行动：

1．13请I上在合适的时候和她谈一谈，简要说明问题。

2．13采用适当的“我信息”来表明自己的意见，在适当的时候采用积极倾听的方式。13邀请12一起用方法Ⅲ来解决问题。

3．如果12拒绝或者方法Ⅲ失败，15可以请12和她一起去和L1谈一谈，希望L1能帮助她们找到一个双赢的解决方法。

4．如果12拒绝，Ij就要告诉I卫她打算找L1帮忙，但她更希望12和她一起去，这样的话12就可以向L1充分表达自己的意见。

5．如果12仍然不愿和Ij一起去，13就自己去找11，一定要向L1解释她已经尝试过步骤1、2、3和4。

在某种情况下，13可能会在上述任何一个步骤中改变主意，决定接受12的决定。换句话说，只有当Ij始终认为12的决定难以接受时，她才会实施以上5个步骤。当L1听取了13的问题之后，她就应该按照在“如何处理下属的抱怨”这一节中列出的步骤解决问题。

奇怪的是，在我们的顶好领导培训课堂上，大家强烈反对这-一过程：很多领导害怕实施这一过程--对他们来说，这太危险。他们认为，“口会解雇13的”或者“口会破坏自己和口之间的关系。”．

这些领导又想起了过去在公司中的经历，当时的那些冲突通常是由当权者运用权力解决的，造成了输-赢的后果。他们不习惯于寻找双方都满意的解决方法来解决冲突。

当各级领导都承诺要使用无输方方法时，以上过程当然就既不陌生，也不危险了。这样做完全符合我们所提倡的、用非行使权力的、无输方的方法解决问题的领导模式。人数较多的小组如何解决问题有些冲突会涉及到这样一些人，他们和领导所属的工作团队没有直接关系。我还没有谈到在这种情况下，如何使用无输方方法解决冲突。这种情况通常涉及很多人。众所周知，在人数多于15到20的团队中解决问题非常困难。由于社会学家还没有找到有效的方法来解决大组中的员工参与问题，所以多数领导对此没有办法，最终只能用方法I来解决问题。

然而，当许多人都拥有相关资料、或者会受到最终决定的影响时，就会出现很多问题。比如：

公司要不要搬到另一个城市?如果要，怎样搬?

在经济萧条时期，应不应该降低薪水?或者应不应该大批裁员?

要不要对员工实行灵活时间制，来避免交通高峰时期的麻烦?

在全公司范围内怎样才能做到降低成本?

怎样找到一个节省成本的团队医疗方案?

这些问题涉及的人员经常来自于不同的级别，或者来自于不同的部门和科室，或者某些情况下是公司的全体员工。在这么多人的大组中解决问题通常需要：

（1）把它分成若干个小组，

（2）让每个小组选出代表，

（3）采用抽样方式。

作为顾问，公司经常会请我去解决一些问题。那些问题需要很多人的参与才能得到解决。通过解决此类问题，我总结出两种方法。一种称之为“民主集中制”法，另一种是评估委员会法。这两种方法解决大组中的问题都很有效。“民主集中制”法