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第五章 如何使你自己的需要得到满足（第1页）

第五章如何使你自己的需要得到满足

既然你已经懂得了如何有效地帮助别人，你也需要知道如何帮助你自己。一些人在与别人相处时能够成功地使自己的需要得以满足，这是为什么呢?当别人的行为给你造成严重问题时，如何给他施加影响，让他改变，而又不使他丢面子、感到怨恨呢?

小王工作速度太慢，以致妨碍了其他人。

你需要知道的东西老板没告诉你。

霍华德开会总迟到。

李丽处理客户的电话时态度粗率无礼。

另一部门的主管不与你合作。

王诗回信不够快。

张小林主动于很多活，可是常常不干彻底。

你的一个工人太磨蹭。

小朱不向你通报她部门的活动。

司利的工作小组更换工人比例太高。

这些行为以及许许多多类似的其他行为属于行为长方形图示中的底部区域，因为这些行为干扰了你对自己需要的满足。

与你尽力帮助别人解决所存在的问题相比，下面这样的问题要求你具有完全不同的解决方式。

别人拥有问题时你拥有问题时

你是倾听者你是信息发送者

你是顾问你是影响他人者

你想帮助别人你想帮助自己

你是共鸣板你想发表意见

你促使别人找到他们自己的

解决办法你需要自己寻找解决办法

你可以接受别人的解决办法，你必须对解决办法感到满意

你不必对解决办法感到满意

你主要对别人的需要感兴趣你主要对自己的需要感兴趣

你比较被动你比较积极主动

当别人拥有问题时，你运用咨询技能。当你拥有问题时，、你必须使用维护权利的技能。维护权利的技能明显不同于咨询技能。许多领导者不会维护自己的权利，因而，对他们而言，直面给他们造成问题的人成了非常困难的事情，这有种种原因。

人人都不愿意告诉别人说，他们的行为不可接受，或给我们带来了麻烦。我们担心别人会受到伤害，会生气，会不喜欢我们。这样的担心不是没有理由的。没有人想听到他的行为不被接受。人们常常对对抗的反应是说一些我们不愿听的刺耳话。他们可能会开始争辩；可能讲一些批评性的话语进行反击；可能因感到受了伤害或感到生气而转身离去；也可能会为了保护自身而与你唱反调。由此可见，坚持自己的权利，敢于面对别人是需要有一定的勇气的。

我知道有一些部门领导，他们不肯坚持自己的权利，与别人进行对抗。显然，他们所付出的代价是问题没有消除。他们默默地忍受着折磨，对给他们造成问题的人有着深深怨恨。在与人相处之中，形势对自己不利而对别人有利时，人们心里总是感到不平衡。忍受不平等的关系常常被认为是“宽容”。好比宽容型的父母、宽容型的领导最终只能是输方，心里会不痛快。

领导们害怕面对人们还有一个，重要的原因，这就是他们所使用的特别的语言，这些语言最初是从把他们当作孩子来对付的成年人那里学来的。这些语言很有可能会引发抵抗和反击，或者会破坏与其所面对的人的关系。在顶好领导培训班上，教员们运用了一个简单的练习，结果总是表明，在面对给他们造成问题的人们时，领导者所用语言常带有伤人感情、威胁、评判、说教、恩赐、讽刺或损害人们的自尊等含义。请看下面的情景：

小马是你的一个下属，在全体员工会议上，他经常打断你和团队成员的发言，严重影响了团队对问题的有效解决。今天他故伎重演，因此你决定会后与他面对面地谈谈。

下面是顶好领导培训班上的领导们在这一虚拟情况下所说的话：

“小马，看在上帝的份上，让别人把话讲完你再讲。你不要讲得太多!”（命令，指示）

“小马，如果你在会上不停地打断别人，会使大家烦你的。”（警告，吓唬）

“小马，不要插话打断别人，让人们把话讲完是基本的、常见的礼貌问题。”（说教）

“老天给我们的是两只耳朵，一张嘴巴，因此我们要多倾听，少说话。”（开导，教诲）

“小马，下次我们召开全体职工会议时，我建议你不要吭声，让别人把话讲完。”（提忠告，提供解决办法）

“小马，在我们的全体员工会议上，你的表现确实不够礼貌。”（批评，评判）

“小马，我知道你很聪明，有好的想法，但是在讨论时，也让别人发表发表意见嘛。”（讨好，阿谀奉承）

“在全体会议上，你的行为像个不知好歹的百事通。”（骂人）

“小马，我相信，去掉打断别人说话的习惯对你是轻而易举的事情。”（哄人）