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需求就是创意（第1页）

需求就是创意

乐友网的建立源于公司总裁胡超的现实经历。当年她带着年幼的女儿从美国回来，发现给孩子买到合适的玩具及用品很不容易，中国没有像美国TOY'sRUS一样的大型儿童商店。她马上意识到，中国的孩子没能得到和发达国家的孩子们同等的生活、教育和娱乐产品的选择，因而影响了他们的早期发展。“这是我认识到的一个严重问题。”胡超说：“我一直在思考如何能在这方面有所作为，互联网的兴起给我们提供了一个绝佳的机会。”

有一个7岁女儿的胡超认为做父母是一门学问。由于中国的计划生育政策，注定大家只有一次做父母的经历，所以专业的育儿信息就显得尤为重要。乐友网因此锁定儿童和父母这个群体，把商务和信息结合起来，网站三根擎天柱分别是：购物中心、父母中心和儿童中心。

“中国的家长都很重视孩子的成长和教育。但中国却没有一家公司为他们提供全套的育儿产品、信息和服务。”乐友网主管技术的副总裁Mison说：“所以我们公司所做的事不仅在互联网上是新的，在整个中国来说也是新的。”

“而且，乐友网推出的时间刚刚好。”在中国工作7年的Michael指出：“如果太早，就没有足够市场；太迟，竞争又太激烈。”

找准市场定位并拟定了一个具有前瞻性又切实可行的计划后，最重要的就是要通过一个强有力的领导班子来实现这个计划。让胡超感到很欣慰的是，乐友网拥有一个成熟并有经验的管理班子，这个班子同时也是乐友网的投资人。

Michael说：“这是一群无论在美国还是中国都可称为有着丰富的商业经验的人。我认为他们的经验正是做电子商务所必需的。”

副总裁龚定宇也指出：“做商务不能太年轻，因为后台的东西太多了。”

乐友的公司文化

乐友网目前的办公室是北京东二环的东环广场某写字楼6层的一间大平面工作室。除了公司CEO胡超有一间独立的办公室以外，公司的其他4位副总裁和所有35位员工一样，都在隔间里工作。“和硅谷一样。”龚定宇介绍说。

和硅谷一样的还不仅仅是这些。在Cisco工作了7年并深深得益于Cisco的龚定宇甚至就想把在Cisco的那套管理机制移植到乐友来。“都不用去创造了，拿过来就是了。”

龚定宇希望在公司刚成立的时候，就组成一个比较专业化的管理队伍，能够让企业按部就班地发展壮大，同时保持企业的朝气和活力。“我希望乐友在中国创出一个先例，那就是公司发展到一定的规模不一定就需要换领导班子。”

龚定宇接着说：“我们希望从公司第一天开始就把公司每个员工的利益都和企业的前途绑在一块，而且是通过法定程序绑在一块。这是我从Cisco真正学到的东西。”

生产网络设备的Cistel，成为硅谷最有价值的企业。而且，Cisco也被去年的《财富》评为美国25个最佳工作场所之一。Cisco的CEO钱伯斯说：“使企业陷入困境的有两个原因：一是远离客户，二是远离员工。”在Cisco，所有员工都是股东，公司40%的股票掌握在员工手中，他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。“你听说哪一家公司让总机小姐和秘书成为百万富翁呢？”ABC电视台在一项科技专题报道上提出问题，“答案是Cisco。”

同样，乐友的员工自进公司之日起，也以书面的形式确定了自己的优先购股权。“我要让过去10年Cisco让我经历的膨胀跟乐友的员工分享，让他们也成为中国的企业家。”龚定宇说。

另外，记者感觉乐友还有一点也和Cisco一样，就是用目标而不是用管理条例去要求员工。比如住得远的员工可申请上班的时间推迟半个小时，下午多干半小时即可；中午吃饭没有规定的时间，大家各自根据自己的工作进程安排午餐时间等。

在这种宽松管理之下，员工自动加班反到成了常事。记者星期天去乐友采访的时候，就发现有好几个没人要求就来上班的员工。

龚定宇告诉记者：“有时候我真的很感动。都晚上11点了，还有人在办公室里工作。没有人要求他们这么做。我催他们打个车早点回去，别累坏了。”

当问起是什么原因能让他们这么忘我地工作？乐友的几位员工竟不约而同地说：是一种成就感。

儿童中心的编辑王小姐说：“这样的管理层是可遇而不可求的。”她说公司的总裁和副总裁能让你觉得你的意见很重要，“他们很尊重员工的想法。”

表达建议的方式有多种，其中之一就是每周一由总裁亲自主持的例会。另外在会上，各部门也都分别介绍上周各自所取得的进展，所以例会也成了鼓舞团队士气的好机会。

上下游

乐友购物中心在开业第一天就号称是中国最大的儿童用品商场，提供包括儿童书刊，音像制品。教育和游戏软件、玩具、服装和婴儿用品等上万种产品。怎么能在这么短的时间内就能争取到这么多产品？龚定宇说：“这就是一种动力。这种动力很难用一种语言来表达。”当然，他说这跟乐友网的基础设施和管理流程也有很大关系。