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通用电气为什么永远不落伍（第1页）

通用电气为什么永远不落伍

通用电气为什么永远不落伍

访通用电气（中国）有限公司董事长兼首席执行官王建民

1、企业要走在市场的前面

主持人：当今世界上，能从上个世纪坚持到现在并成为世界顶级的企业，可说是凤毛麟角。而通用电气（以下简称GE）公司真正称得上是百年老店，所以人们不断在问，GE公司为什么能保持如此长久的生命力？尤其是当新经济时代来临时，GE公司不但没有显现出丝毫老态，反而表现出勃勃生机。特别是韦尔奇先生自八十年代初执掌GE公司帅印以来，GE公司从制造业向服务业进行大规模战略转型，韦尔奇先生的超前眼光和GE公司所取得的成绩令人叹为观止。

王建民：GE公司一贯认为，做企业不光要在美国市场上数一数二，还要在全世界范围内数一数二。为什么？因为八十年代初韦尔奇就预料到将来的市场将没有国家的界限了，那时的市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场。所以企业的变化就必须跟得上市场的变化，否则肯定会被市场淘汰。尽管在80年代初GE公司的制造业仍然表现良好，有很高的利润，但市场上已经出现先兆，在世界上无论是哪个国家，硬件生产能力越来越得到加强，而且提高硬件生产能力很容易。但是硬件生产的成功并不等于企业的成功。当大多数企业的产品质量相差无几时，这时产生竞争就会体现在服务上，服务的好坏在不同的企业会有差异，企业将越来越重视服务和服务质量。市场越来越向服务方面倾斜，假如我们不注意服务的话，就跟不上市场的步伐。所以你作出的决策必须要走在市场的前面，这是办企业最关键的。韦尔奇的理念就是公司转变必须走在市场前面，等到市场逼着你走，那已经太晚了。

主持人：决策走在市场前面，这个道理说起来很容易，但实际做起来是很难的。1980年时GE公司85%的利润还是来自于制造业，而现在有四分之三的利润来自于服务业。这么大的转型应该是很困难的。

王建民：确实是这样，往往新上任者采用反传统的作法会有很多人抵制，人的常理是照传统思维办事，你反传统就要看你以后做得好不好，韦尔奇把整个GE从制造业向服务业转型，很多人认为他把GE掉了个头，当时很多人反对这种变革，有人甚至说韦尔奇是在卖公司（指韦尔奇把不在各行业排在数一数二位置的企业售出的行为）。因为，此时制造业还是很兴旺的，市场情况也很好。

我于1980年进入GE，韦尔奇1981年4月成为董事长，那时我对他的作法也不理解。不光是我，连他在纽约股票市场开分析员会议时（注：每一个华尔街参与投资的企业都有企业分析员，他们专门的工作就是分析这些企业的成长趋势），那些分析员也不理解韦尔奇的一些概念。大家觉得很奇怪，此时美国市场很兴旺，偏偏你要说：现在有困难必须要改革。大家认为这简直是胡闹，是韦尔奇在制造危机。韦尔奇说跟这些人争论没意思，关键是把自己搞好。过了三四年，美国几乎所有的企业都感到了世界市场变化的压力，都在纷纷转向服务性的企业，而这时GE已经先走了三四年，这时大家感到韦尔奇当时不是疯，而是走在了前面，从这之后他说话就有分量了。过几年再开分析员会，大家对韦尔奇就刮目相看了。

韦尔奇的做法对中国企业也很有启示。现在中国即将“入世”，中国的企业不自己改变来应付全球化的市场，最终吃亏的将是中国企业。

主持人：企业成功的关键因素有几个，比如：企业机制、领导的能力、产品、技术等等，GE最看重的成功的因素是什么？

王建民：对韦尔奇先生而言，企业成功最基本的原则就是市场和客户。你不跟着市场和客户走，你就会失败，其他都是执行层面的问题。GE在近20多年，从制造业到服务业，再到电子商务化，都是跟着市场一步步的走，市场客户改变我们也跟着变，但是改变要在市场变化之前完成。

主持人：GE有一个理念是：要做就做这个行业的第一。这与中国传统文化理念很不一样。过去中国人是不愿当“第一”的，因为当第一很累。

王建民：相对而言，企业在市场中争到第一后，想保持住第一就很困难。一些当上第一的企业领导者会认为我是老大了，我已经很好了，别人无法比，我不需要改革。持这种观点的人就很危险。

2、摧毁你的业务

主持人：听说GE有一种很独特的业务，叫“摧毁你的业务”，从字面上很难理解这是一种什么业务，请你详细介绍一下。

王建民：是有这样一种业务。它的背景是这样的：现在成为有经营实力的公司不是件容易的事，但成立网上公司却是比较容易的事，进入壁垒很少。没有网络之前，你要进入一个市场，没有足够的实力是不行的。假如我有5000个销售人员，每人负责10个客户，共有5万个客户，你要和我竞争，也要达到如此规模的客户群才行。可在网络时代就不同，几个年轻人在一起就可以造一个大家一目了然的网站。所以，现在很多人借网络在打已经成功企业的算盘，怎么把他们的一小部分业务拿到自己口袋里。比如拿GE来说，如果把我们的1%业务抢走，对这些人来讲就是很大一笔业务了。他们的目标就是毁灭我们的业务。所以，与其让别人来摧毁我们的业务，还不如自己先找出自己的弱点来。我们现在大约有3000人是放在公司外面，成立一些小企业，他们的任务就是寻找各种方式如何摧毁GE的业务。我们的想法是：假如有人能找到可以毁灭我们业务的方式，还是我们自己先找到的好。经营“摧毁你的业务”的是一群年轻人，由GE付钱，他们有的专攻家电部，有的专攻飞机发动机部，有的专攻营销业务，他们所需要的信息可以直接从GE来拿。当然，这么做使公司内部一些人很反感。但这么做的目的就是先让我们的人成功，总要比别人先成功好。因为我们认识到，这种市场的竞争情况是控制不住的，我们要走到市场前面。

3、要干的事总比能干的人多

主持人：企业的成功从根本上讲是人才的成功，GE公司经久不衰，其培养和使用人才一定有其独到之处。

王建民：公司无论怎么大，其实人才都是不够用的。尤其是重视人才的公司，要干的事永远比能干的人多，GE就总是处在这个状态。我们都是把最优秀的人用到最重要的事情上，而不是最紧急的业务上。最紧急的业务是今年的销售额和利润率，而最重要的事情是明年或者后年怎么办。GE坚信：企业应该把最出色的人才放在最重要的业务上。

目前，GE在电子商务方面，就面临缺人的压力。对GE来说，从外面招聘管理人员很难，因为GE的文化很独特，外面招来的管理人员很难跟GE的文化一样，文化不同就不能一同起步。我们必须在内部培养领导人才。为此我们在这方面投入大量的精力和财力。我们总部下面的大公司总裁都要到我们的管理学院授课，他们讲的是实际管理经验。我们所有的管理人员晋升到某个层次，也都要到那里培训，学习公司的文化。

主持人：GE公司是采用什么方式与中方企业合作的？建立了多少生产企业？是不是要求控股？

王建民：GE要在中国站得住脚，必须有一大批中方企业成为我们的好伙伴。因为我们现在不再重视硬件生产，我们觉得无论是增加哪种产品的生产能力对将来都是有害的，因为哪一种硬件产品的生产能力都是过剩的。我们投资建一个生产厂，实际上就是打击了中国原有的企业，对我们自己也没有什么好处，GE管理起来的成本会更高一些，因为我最少要派几个人到工厂来，这成本就很高。还不如跟中方企业合作帮他们成功。

比如我们刚跟新飞开始冰箱项目的合作，本来GE成立冰箱厂很方便，我们有技术、资金，懂生产，只要我们完全出口，也不用跟他们争国内市场，但这其实是增加了整个世界冰箱生产的能力，将来肯定大家价钱都低一些，每个企业挣钱都少一些。我们现在是让他挣一部分，我们挣一部分。我们花很多精力先跟新飞总裁交换意见，讨论怎么做企业才能成功，公开给他们看我们的成功经验，怎样与我们合作对他有利，双赢点在哪里，双方完全同意了，合作才能成功。

GE跟中国企业合作不要求控股，我们跟新飞的合作就一份股份也没有。

新飞成为我们的合作工厂之一，他们的一条生产线是属于我们的，他们成为我们的系列生产线之一后，我们要关心他们的质量管理怎么样，这对他们是有好处的。他在这条生产线学到的东西，会带给其他的生产线，能够降低整个工厂的生产成本，他们可以向我们学市场技术和管理技术，这种管理技术的转让是无偿的。这是合作的一部分。这种合作要找彼此互相信任的合作伙伴，目前在中国很难找到这种信任的关系，有时是谁也不信谁。