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为Compaq掌舵（第1页）

为paq掌舵

Pfeiffer生于德国，毕业于南方卫理公会大学，22岁时加入德州仪器公司。在德州仪器公司的Rod手下干了20多年，一直升至企业市场部副总裁。1983年他追随paq，同样还是当他的手下，负责paq的欧洲业务，这时，paq成立刚刚一年。

1991年第三季度paq首次出现亏损，风险投资家Rosen幕后策动，董事会也施加压力，将管理松散的赶下台来，作为心腹的Pfeiffer则替代了他的位置。的经营理念是要paq自己设计各种机器和零组件，而且只使用最好的零组件。这使得曾依靠价格撼动IBMPpaq变得越来越像IBM，因为机器价格越来越贵，使Dell、PackardBell、AST等后起之秀有机可乘，挥起价格利剑，杀向paq处于重围之中。这种自给自足的产品策略使paq险象环生，市场反应速度落到20名左右，昂贵的价格几乎要将自己淘汰出局。

在这种情况下，董事会十分真诚地邀请Pfeiffer来领导这个被群狼围攻的PC巨头。Pfeiffer登上公司最高职位的宝座并不仅仅是一次人事变动，还是一次整个公司的个性变革。

与和和气气、无拘无束的“教父”式管理风格不同，Pfeiffer具有严谨、强硬的风格。而风格已渗透到公司的每一个角落，要将这样一位广有人缘的总裁换下去，对于员工来说无疑是很难接受的，而且士气也会大为受挫。

严峻的挑战并没有吓退Pfeiffer，他毅然上台掌舵，并且出台全新计划，要将产品成本降低50％，而且雄心勃勃，要成为业内最著名的品牌之一。

首先Pfeiffer要将自己的理念成功地“销售”给公司上下。但在非常情况下，他的耐性和镇静成为一股强大的力量。为了实现目标，Pfeiffer首先打开国外销售渠道，通过廉价PC覆盖各地的家用和小企业市场，使公司品牌在当地得以迅速提升。最成功的体现就是针对家用PC的Presario生产线。为了降低生产成本，Pfeiffer说服董事会在生产Presario时采取非常规的惯例，联合更多的策略伙伴。比如打破完全依赖英特尔的传统，大胆采用AMD的K5芯片。

paq知道什么地方需要改变，因为他们已经经历过各种成功和挫败。凭借Presario生产线的成功，paq也在其它产品线方面重获优势，并在消费市场**。不到四年时间，paq在计算机方面的收入跃居全球第五。1996年股东大会上，Pfeiffer表示：“我们将进一步扩大生产线，为每一个家庭的每一间房子创造全新的消费产品。”1997年，paq采用Cyrix芯片，刮起1000美元以下PC的旋风，再一次引发PC普及的新浪潮。