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5开办学校 传承文化（第1页）

5开办学校传承文化

纽约的哈得逊河谷可能很少有人听说过，CE把管理学院就设在这里的克罗顿维尔，CE人喜欢管它叫“克罗顿村”。这个“村”占地达52英亩。克罗顿维尔学院虽然在纽约州的地图标示得并不起眼，然而它里面有开阔的场所，设计也非常独特，如大型演讲厅的结构是凹陷型的，听众的座位是高高在上，而演讲人必须抬头面对听众讲话，这种宾主颠倒的安排，目的是为了鼓励学员大胆地提出自己的看法。雷吉·琼斯这个GE董事长就是这里开班上课的首届学员。从此，这里就成了CE高层管理人员激发灵感的场所，也是基层经理培训发展的教育中心。《财富》杂志把克罗顿维尔誉为“美国企业界的哈佛”。在这个地方，公司管理人员在一起进行研讨、辩论、交流、演讲，数以十万的人员得到了各种培训，从而创造出GE举世瞩目的管理理念和风格。

1981年，杰克·韦尔奇成为CE的首要人物后，他十分重视管理学院的作用，他经常来这里与员工一起交流，探讨心得，给公司的员工讲授知识。韦尔奇十分热爱克罗顿维尔学院，他每月至少一次去那里发表演说并回答提出的问题。他喜欢那里的一切——开阔的场所，充满着**的辩论，不拘一格地面对面交流，更为重要的是，他在那里可侧面了解到公司的真实现状。在克罗顿维尔学院，韦尔奇常常是以韦尔奇教授、韦尔奇博士的身份出现在讲台上，而不是韦尔奇董事长。虽然每个人都清楚他是他们的老板、首席执行官和确确实实的董事长，但他也真正做到以教授的身份与员工们融为一体。一次他来上课，穿着比较正式，来到后他立即向旁边的人解释：“我刚出席了几个会议，不得不穿得太正式。”他觉得应该穿得随便一点，这样大家才感到轻松，他为自己的“严肃”感到抱歉，他态度友好而又热诚，和周围人作了简短的寒喧后，轻轻地步人讲演厅。但人们还是非常紧张，毕竟大家是直接面对了公司的最高领导——公司的董事长兼首席执行官，每个人都在焦虑地揣测着他们的领袖会以怎样的面目出现在面前。杰克·韦尔奇走上讲台，脱下了他的外衣并笑着说：“我非常想认识在座的每一位，好让大家快—点熟识起来。以后我们再见面，大家不知道我是谁，这太可怕了!”大家立即就轻松了。然后，他才与大家交谈起来，他亲切地询问了每人的名字、所在的部门以及所从事的工作。一位来自亚洲的女职员在作了自我介绍后，韦尔奇的眼光突然闪烁了一下，他问：“我不久将去那里访问，到时你们公司的主管会以什么方式来接待我呢?”大家笑得更开心了。韦尔奇很好地利用了讲课的开场白。在与每个人的对话中，他不仅显示了他广博的业务知识和实在的经营理念，更重要的是他从中了解了公司的内部实情与动向。他努力地争取与每一位学员交谈。他鼓励大家讲实情、说真话，这时，他像一位普通的大学教授一样，既不高高在上，也不轻视他人，相互之间坦诚以待，并对每人的说话都表示了极大的耐心。很快他就创造了一种不拘礼仪，使人能畅所欲言的氛围，当他听到反面意见与坏消息时，不怒不躁，显现了深切地关注。等他结束讲座的时候，他宣布：“作为教授的我在此结束了，但作为董事长，我乐意与大家共进晚餐，好继续与大家交谈。”

韦尔奇让克罗顿维尔学院发挥了更大的作用，为了保证员工们能畅所欲言、直言不讳，韦尔奇严禁任何记者、作家、分析师及顾问们接触克罗顿维尔这一秘密场所，以确保谈及的各种事情不会走漏风声。他希望GE的员工能在克罗顿维尔学院感到自在、拥有自信，不受任何拘束与干扰。这里实际上应该是GE培养干部的摇篮，每年有6万名经理人到这里学习，可以说相当于GE的“中央党校”。仅就这70个人的班来说，这些管理者将从他们的重要岗位上离开将近一个月——韦尔奇认为这非常值得。

这种做法影响了后代的很多人，德国的西门子教育学院、海尔企业大学、联想管理学院等都与克罗顿维尔学院一起实施一种旨在大力提高员工创新能力的“能本管理”。而在中国的台湾省，王永庆的台塑企业早在1963年就投资新台币1．5亿元创办私立工业专科学校，大学、联想他的目的也都只有一个：为企业持续发展输送自己培养的人才。

7能够“守业”的人——记西武集团的成功

日本有一个西武集团，这个集团从20世纪70年代在第二代掌门人堤义明的领导下，实现飞跃，与新日本钢铁公司等并列为日本最大的企业集团。它总共拥有170多家大规模企业，员工逾10万人，经营的业务涉及铁路、运输、百货公司、地产、饮食、高尔夫球、游乐职业棒球队、学校、研究所等100多个类别。在世界著名财经杂志《福布斯》公布的全球最为富有的企业家排名中，堤义明在1987、1988年连续两年雄居第一位，在世界上刮起了“堤义明旋风”。

堤义明的成功与其父有莫大的关系，1934年堤义明出生，因其母是侍妾，他又不是长子，因此在家中他的地位也十分低下，但堤义明很早就显示了不凡的天分，他富有主见，精力充沛，雄心勃勃。入大学后他和几位好友一起创办了日大学观光学会，发动学生到西武企业去服务打工，表现出了很强的企划能力和实践能力，被同学们推举为自己的领袖。

堤义明的父亲堤康次郎非常欣赏他，常常与堤义明到离家不远的公园去散步，灌输给儿子待人处世和经营企业的道理。后来他还力排众议，内定了这个在家族里地位不高的儿子为西武企业王国的继承人。有一天，堤康次郎把堤义明叫到自己的房间，神情极其庄重地说：“千万记住，在我死后的10年里，一定要照我的办法做，只有忍才能守住我留下的产业。你即使有一千个绝对有把握的大计，也得死忍，一个都不要做。守10年坚持10年的忍受，过后你想怎么做就随你的想法去做。”儿子遵守了父亲的训诫。1964年到1974年，堤义明10年守业忍让，守住阵脚不乱，静观事变，眼看着那些急于求成的企业在这段时间里纷纷落马。在他接管家业的第二年日本在进人工业旺盛时代，而且在1964年东京奥运会过后，工商企业蓬勃发展，几乎人人都肯定，土地投资绝对是一本万利的生意。堤义明却做出一项惊人的决定：“西武集团，退出地产界。

此话一出，震惊了全日本的企业家。20世纪60年代中期，在日本连傻子都相信，炒地皮就等于自己印钞票。有人开始怀疑堤义明的能力是否可以应付一个大企业的经营要求；有人开始中伤堤义明，说他是没有半点头脑的草包。他手下的八大要员，大部分都主张继续在土地方面投资，以便谋求最大利益，但没想到堤义明完全否定土地投资的建议。堤义明的决定才是最后的决定，

事后证明堤义明的看法果然没错，在过后很长时间里，土地投资者在炒卖的旋涡里受尽折磨，很多地产投机者都陷入困境。实际上堤义明外表沉静，内心却活跃得很。事前他已经很小心地搜集到了足够的情报，他预计土地的问题是供过于求，土地的生意眼前的好景也就够维持几年的，只有及时收手，才不至于在大灾难到来的时候烧得遍体伤痕。

但光守业靠忍让，是不能刮起“堤义明旋风”的。10年甘于寂寞，到了1975年，堤义明在多种事业中全面出击，酒店业、娱乐场、棒球队等等上的投资，捷报频传。我们可以发现这里的“忍”，不是无为，而是静观；这里的“忍”，是在沉寂的表象下面，积聚爆发与突破的力量。

企业经营不能跟风，20世纪的最后几年，有多少企业被网络经济的浪潮卷了进去，结果发现被搅动的泡沫远比浪潮多，结果被泡沫呛得喘不过气来。企业家应该是站在最热闹的岸上而不湿鞋的那一种。