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方法一因才配岗（第2页）

刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢?或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也毋须为自己的想法感到羞耻。

或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早已消失了。

（2）该严的时候

一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。

但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。

昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为老板，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。

起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。

你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。

我们经常可以听见下面的对话。科长说：“你认为A案和B案，哪一个比较妥当?”下属回答：“A案不是比较好吗?”于是那位科长说：“好吧!那就请你做锣”。

虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气

更犯了大错误；因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”

只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心!

4．避短用长

用人就要用到位，用不到位，等于误用人才。用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。

公司起家，用人是关键。但任何人都有长短，用人不能面面俱到，必须避短用长，这样到处都可以发现人才。

用人就要用到位，用不到位，等于误用人才。小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。

经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。

每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际，特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。

工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。

当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。雷斯林有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了!

老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。老板应该经常向被管理人员提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么?

5．让员工“亢奋”起来的妙招

要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们要做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。所谓激励员工，说白了就是尊重员工。

凡是真正做得好公司的老板都懂得让员工“亢奋”起来的窍门。要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们要做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。

不管承认不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题驱使：“这事到底对我有什么好处?”因此，要创造积极向上的工作环境，首先就应该聘用那些能自立自强的员工，因为这些员工很容易认识到努力工作会得到相应的回报，事业的成功将是人生最大的满足。

然而不幸的是，公司并非总能找到理想的员工，大多数经理和主管只能接受现有参差不齐的人员。那么关键在于如何想办法来激励和促使这些人的内心里日益渴望成功。当然在此之前，经理和主管必须弄清楚，他们想激励员工哪方面的行为，是降低成本?还是加快工程进度?或是提高顾客的满意度?

目标明确之后，经理和主管就可以为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分于，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。

提供信息交流之后，经理和主管们必须有定期的反馈。正如《一分钟经理和主管》一书作者约纳斯所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”

做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理和主管们必须听取员工意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策。

如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。因此，公司应当建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及“开放政策”等。

坦诚交流最重要的目的之一就是使经理和主管们从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。