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管理十二（第3页）

任务报告书应明确指出公司要参与的主要竞争领域。

公司的任务报告书应具有激励性。要使职员们感到自己的工作重要，对人民生活有益。一个公司的任务报告书不能陈述为获取更多的销售额和利润，利润只是对于那种投身于一种有益活动的冒险的一种回报。

有远景规划的任务是最好的企业任务。

企业任务报告书应强调公司想要实施上午主要政策。政策是指员工如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者以及其他重要群体。政策缩小了个人自立的范围，从而使员工在重大问题上保持行为的一致。

18、大多数公司都经营若干业务。但是，它们未必将这些任务分得一清二楚，公司常根据自己的产品确定业务范围，但李维特指出，用市场来界定业务范围要优于用产品来界定。一项业务必须视作一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过程。产品是可以转变的，但是基本需求和顾客群体却是永恒的。汽车发明后，马车公司就会倒闭，除非它转向汽车生产。在给业务范围下定义上时，要以市场需求为依据，而不是以产品为依据。

一些业务的产品导向与市场导向对比

公司

产品导向定义

市场导向定义

佳能公司

我们生产复印设备

我们帮助改进办公效率

富士公司

我们生产胶卷

我们保持记忆

先锋公司

我们生产卡拉OK机

我们帮助你唱歌

管理部门在进行市场界定时，应避免过窄和过宽。19、对每项业务的评估主要根据两个变量，即行业吸引力和公司业务实力。这两个因素对评估一项业务具有非常强烈的营销意义。公司如果进入富有吸引力的行业，并对拥有在这些行业中获胜所需要的各种业务实力，它就可能成功。如果缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果。一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图；同样，一个弱小的公司也不可能在一个朝阳行业中大有作为。

20、有的企业发展迟缓并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师轻视推销人员，而推销人员则瞧不起服务部门的人员。

经营成功的公司是那些能取得优异的公司内部能力的企业，而不仅仅在于其核心竞争力。每一个公司都必须管理一些基本业务流程，诸如新产品的实现，从原材料到最终产品；从销售诱导到订货；从顾客订货到货币实现；从顾客问题到决议时间，如此等等。每一个流程都在制造价值而且每一个流程都要求部门之间的协同配合。尽管每个部门可能拥有核心竞争力，但问题是要在管理这些流程中形成卓越的竞争能力。这就是被称之为“基于能力的竞争”。

21、目标说明企业欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。每项业务必须制定达到目标的战略。迈克尔·波特将其总结为三种基本类型的战略，这可以作为战略分析的良好起点。

全面成本领先战略。该战略的要点是企业努力使生产与分销费用达到最低水平，从而能比竞争者价格更低，赢得更高的市场占有率。

差异化战略。奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。它可努力在服务与产品质量、款式及技术等方面出类拔萃，但它难以在上述个方面领先。企业应培育发展那些在某些效益范围内会产生差别经营利益的优势。

集中战略。奉行此战略的企业集中精力于一个或几个狭窄的细分小市场，而不是在市场上全面开花，这些企业一般都了解这些细分小市场的需要，追求成本领先或在目标市场中奉行某些差异化策略。

根据波特的看法，那些采用指向相同市场或细分市场相同战略的企业组成了一个战略群体，其中实行此战略最佳的企业将收获最大的利润。所以在那些采用低成本战略的企业中，成本最低的企业将收益最大。波特暗示那些采取模糊战略的企业—中间派将经营最差。

22、彼得·杜拉克指出做正确的事（有效）比把事情做好（有效率）要重要得多。优秀的公司两者兼备。

一旦一个组织因为没能适应变化的环境而失去市场的地位，它将越来越难以恢复市场领先地位。如任天堂被世嘉夺去领先地位。一个组织，特别是大型组织，常常具有很大的惯性。它像有效的机器一样被建立起来，除非对一切方面进行调整，否则很难对其局部作出改变。但组织可通过领导而变革，它可能在危机到来之前，当然也可能在危机到来之中变革。组织健康发展的关键在于组织能主动审计不断变化的环境，并采取相应的新目标和行为。有适应能力的组织能不断地监测环境，并通过具有弹性的战略计划与不断变化的环境保持吻合。

此辑要感谢赵先生给我机会，使我能接触到市场营销的实践工作，此辑只是对市场营销管理的一点探索、是开始，由于内容太多，一时无法完全输入到电脑中，我计划分三个部分来完成它，希望能给大家介绍一些我认为是有价值的营销管理思想。此次专辑完全完成后，今后有机会和有好的素材的话，还会继续写下去，以完善《管理及其决策》的整个管理体系。