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管理十二（第2页）

质量的改进有时要求量上的飞跃。例如，惠普公司的约翰·杨并不要求降低10%的缺陷，他要求降低90%以上的缺陷，并常能实现。

质量并不花费更多的成本。质量不是检查出来的，而是融于设计中的。当第一次就把事情做得完美无缺时，很多成本就已经被消除了，像救助与维修，更别提顾客愿望的损失了。

质量是必要的但也许还是不够的。不断地改进公司质量是绝对必要的，因为顾客的要求正在不断提高。与此同时，高质量可能并不表示赢得了竞争优势，尤其是当竞争者也或多或少相同程度地提高了质量时更是如此。

质量意识并不能拯救劣质产品。质量意识并不能补偿产品缺陷。

14、市场营销者在帮助公司明确目标市场以及向目标市场的顾客传递高质量产品和服务的过程中，扮演着多种重要角色。市场营销者在正确确定顾客需求和要求方面负有主要责任。

市场营销者必须正确地将顾客期望传达给产品设计者。

市场营销者必须明确顾客定货已经得到正确及时的供应。

市场营销者必须核实顾客在使用产品时已经得到适当的说明、培训和技术辅助。

市场营销者必须在售后保持同顾客的接触，以确认顾客得到并保持了满意。

市场营销者必须将顾客关于产品和服务的改进意见收集、传递给相应的公司部门。

当市场营销者完成了所有这些活动，他们就为全面质量和顾客满意作出了特殊贡献。

15、卓越的公司懂得如何适应不断变化的市场，它们深谙市场导向的战略规划艺术。市场导向的战略规划是一种管理程序，其任务是发展和保持公司的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应。战略规划的目标就是形成和重新开拓公司的业务和产品，以期获得目标利润和增长。战略规划包括三项重要内容：

第一项内容要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就可以决定哪项业务需要建立保持、收缩（收获、撇脂）或终止。每一项业务都有着不同的利润潜量，而公司的资源应当根据每项业务的利润潜量进行配置。

第二项内容是通过考虑市场增长率和公司的定位及其组合，精确地估量每一项业务的未来利润潜量。因为用今天的销售额或利润作为分析今后开展业务的依据是不够的。

第三项内容强调战略规划是一种战略。公司为了实现其长远目标，必须对每一项业务制订一个“战略方案”。另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略。每家公司必须明确在其行业地位、目标、机会和资源中哪些因素是举足轻重的。

在战略规划程序中，市场营销举足轻重。通用电气公司的战略规划经理曾说：

在战略规划程序中，市场营销经理至关重要。他在确定企业任务；分析环境、竞争和业务形势；制订目的、目标和战略；确定产品、市场、分销和质量规划；执行经营战略方面起着主导作用。

16、当公司管理部门意识到机构正在盲目前进时，就必须重新调整其目标。按照彼得·德鲁克的看法，此时正是提出根本性问题的时候：

我们的业务是什么？

谁是我们的顾客？

本公司能为顾客提供什么价值？

我们的业务将是什么？

我们的业务应该是什么？

这些听上去很简单的问题正是公司必须时时作出答复的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类问题，并慎重而全面地作出解答。

17、一个公司的任务由五个关键要素组成：

该公司的历史。每一个公司都有自己的目标、政策和成就的历史。在重新调整目标时，一个组织必须尊重它的历史；所有者和管理当局的偏好；

市场环境影响着组织的任务；

该组织的资源决定了什么任务是可行的；

组织对于目标的选择应建立在其特有的实力上。

组织制定任务报告书是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其他公众能产生一种共同的使命感。一份有效的任务说明书会使公司职员对公司宗旨、发展方向和机会形成一种共识。公司的任务说明书充当一只“看不见的手”，引导着广大而又分散的职员独立地但却是一致地朝着为实现目标而努力。