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管理十七（第1页）

管理十七

此辑虽然非一有主题的专辑，但它包含了不同方面管理上优秀的技巧性的内容，是在实际中有可能会遇到的，相信此辑定能为你带来一些有用的东西。

1、一个富有成效的经营管理人员，应该具备这样一些基本素质：树立威信，作出英明的决策，雇用（和留住）好的雇员，控制成本，预测并处理危机，主持富有成效的会议和维持经济增长。

2、如果你希望成为一名成功的经理，那么，在你管理别人之前，你一定要弄明白你希望别人怎样管理你。下面是一位著名的管理人所说的话：

一个能够克守诺言并且能够坚持他说过他要做的事情的人，可以作我的老板；

如果某个人不仅能够告诉我应该做什么，而且能够给我一种只要我做了就可以得到某种好处的感觉（如涨工资、提升、或者多给一星期的休假等），这个人就可以做我的老板。

我会很乐意地希望老板能够告诉我一两年内我会得到怎样的回报，当然，前提是我必须做得不错。如果他不能告诉我一两年内的工作前景，就等于在告诉我，我必须靠我自己去创造美好前程。这种人是不适合做我的老板的。

能够给我多一些帮助。

如果我的老板不高兴，我希望立刻知道这种情况及其原因。而且，我希望他能够直截了当地告诉我，不要让我费尽心思去猜测他此时此刻是否高兴。不幸地的是，有些老板不愿意表露他们的不愉快。他们把不愉快压抑在心里，希望它过一会儿能够自动烟消云散。或者，他们只对下属们作出一些轻微的暗示，并想当然地认为他的下属们已经知道了他的心情，其实不然，在绝大多数情况下，这些暗示是没有效果的。除非把不愉快发泄出来，这种心情只会逐渐恶化并且膨胀起来，直至更加激烈地爆发出来。如果我做错了什么事情，我希望我的老板能够尽快告诉我，如果老板不对我指出我的失误，而让我继续错下去，直到多次重复后，我自己都意识到我的错误是多么愚蠢，那么我会极其愤怒的。如果我在别人面前出丑的话，那么实际上出丑的人将不仅仅是我自己，我的老板也将跟着出丑，这种人是不适合做我的老板的。

如果一个人能够和员工同甘共苦，那么我认为，这个人可以做我的老板。

领导权源于几条基本的原则：

1、工作要比别人更努力。比雇员更努力（至少是一样努力）地工作，会使老板雇员心目中建立很高的信誉。没有信誉，你就不可能领导大家展开工作。没有信誉，任何人都不会追随和拥戴你。

2、告诉员工该怎样做，然后放手让他们自己去处理问题。还其中一个总要的原则：就是绝不反反复复絮絮叨叨地说个没完没了。只向员工讲一次（如果问题比较敏感，也可再讲第二次），然后，就不再说什么了。因为他们能够自己解决有关问题，但是从所传授的方式中跳出来，也是十分重要的。这可以帮助领导者由此来判断员工的工作能力。如果一个员工掌握了领导者的工作方式，并且知道怎样摆脱既有方式的约束，去进一步提高其服务质量，那么这个员工是由能力的。反之，做不到这一点的人则是没有能力的。

3、如果你不能做得更好，就不要瞎掺乎。

下决心做好一件事，而不是所有的事。

事情比较难办时，要能够放松一点。

4、官僚主义往往是与办事拖拖拉拉和不思进取相伴的，这往往会导致公司的低效率。为了控制官僚主义，以保证虽然缓慢但不失平稳的增长态势能够持续下去，我们有必要先了解一下官僚主义是怎样产生的。

1、向传统质疑。传统习惯是滋生官僚主义的温床。你既然选择了这种管理制度，就说明这种制度对你们公司是有其合理性的。然而，正是由于这些合理性的存在，你往往忽视了其不合理的一面。所以，对已经存在的制度和传统进行质疑是很有必要的。

2、警惕内部政策导致官僚主义。内部政策是滋生官僚主义的最肥沃的土壤。有些人总试图通过制定一套适用于各种既定情况的规章制度来解决所有问题，其实，这种行为本事就是一种非常官僚主义的做法。官僚主义不是通过比较有弹性的做法来解决特定的问题，而是趋向于用一系列比较固定的综合性方法来解决问题，但是，官僚主义者往往忽视了一点，即这些方法往往是和现实情况相脱节的，而与现实相脱节的方法往往不能彻底地解决有关问题。而且，内部政策往往不可避免地要被某些人曲解或者滥用。

如果你想知道，官僚主义对你们公司有何影响，那么你不妨随便看一看你们公司内部地方针政策，哪怕是任何一个看似不起眼的经营管理方针。然后，你就会了解人们是怎样用行为来解释官僚主义的了。而且，我相信，你会为你所了解的这一切感到吃惊。

3、要想控制住官僚主义，你就必须保持不懈的警惕。当公司机构越来越复杂的时候，如果你还希望你的公司稳步发展下去，你就必须设法得到一些人的帮助，这些人一般包括会计、文件处理专家和设备管理人员。你需要这些人来提供和处理各种业务和信息，以保证公司不至于发展到失控的地步。这些人是官僚机构的核心和灵魂，你离不开他们。但是如果你稍不小心，他们就会篡夺你下放给各级管理人员的权利，所以在必要的时候，应不断提醒公司员工，在公司各级管理人员和普通职员之间，存在着严重的夺权现象，希望他们务必对此给予高度重视，要设法将问题解决掉，并把一切重新纳入正轨。

4、精心料理好你的核心生意。要想成为一名成功的企业家，最大的困难之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。这要经过充分的训练，以便在你努力发展你的公司，并向更有力可图的领域进军的时候，使你避免忽视你的核心生意。把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你们公司越发展，你就越来越深刻地理解到这一点。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐渐获得一种很强地洞察力，这将会帮助你不断拓展公司的业务，并会给你一个更加广阔的自由发展的空间。

公司的结构越稳定，它抵御外来打击的能力就越强。

6、采用不固定的公司结构是个好方法，因为在这种结构中，员工的地位和头衔被有意地淡化了。这种结构没有那种明确的垂直或者金字塔式的链型分工体系，而象一个圆。在这种结构下，大家就象围在圆桌边上召开会议，每个人都是平等的。大家可以互相看到对方。任何人都可以随便发言，并且不会被阻止。这种结构可以激发各部门和员工的合作积极性。

7、不要热衷于任命某某为公司或者某部门的第二把手、第三把手或者第四把手。这种任命往往不能创造出不能创造出稳定的工作环境和发展环境，它制造出的只是内部摩擦和背后的造谣中伤，而不是相互合作。我宁愿把5个人都任命为第二把手。当他们只是必须为第一把手想些什么而操心时，他们可能会为公司利益更加努力地工作。

8、对于每一个希望其公司永远持续发展下去地经理来说，有一些指导方针。

1、加大管理人员地工作量。一个优秀的领导人不会仅仅因为某个员工销售成绩突出，是一个很好的推销人员，就提拔他担任销售部经理。他宁愿让他继续作销售工作，并且同时给他做其他的事情。最优秀的人才应该是能够面对挑战的人才。给他们加重工作量可以发掘他们未知的潜力。当工作越来越以致他们无法完成时，他们会很聪明地去寻求帮助（他们通常是通过聘用新人并扩大其权限来实现这个目的地）。

2、要打破常规。一个优秀的领导人还喜欢让公司管理人员负责其他方面地工作，而这些工作与他们的专长特长和期望是相冲突的，至少在表面上如此。

要给高级管理人员自主权，否则，你是培养不出领导人的。

4、要给他们一次犯错误的机会——但是，不允许有第二次。你不可以因为他们做了有风险的事情而且没有成功就指责他们，如果他们两次都犯同样的错误，你就应该亲自去批评他们。