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第六课 授权到位（第1页）

第六课授权到位

分权是权力制衡的利器

在授权的过程中，有时会出现这样的现象，被授权的下属，由于才能出众，或者居功自傲，变得独断专行，甚至蔑视授权者，妄图架空授权者。这时，组织内就会滋生官僚主义，甚至感染整个组织，带动官僚作风的蔓延，同时，授权者的威信也会受到打击，甚至引发整个管理失控。

面对这种情况，授权者如果不果断采取措施，继续采取观望态度，甚至为了向下属示好，而授予下属更大的权力，就会造成更大的失控，自身以及企业的发展就会举步维艰。

聪明的企业家和管理者这时会果断运用分权机制，打碎权力的过分集中，破除官僚主义，来化解危机。’

在阿尔弗雷德．斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持。斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在的问题，但杜兰特都未予以采纳。杜兰特引咎辞职后，拥有通用汽车公司最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆，对公司进行整改。

斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。也就是说，公司的权力过分集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营两者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一指导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。

斯隆创建了把集权和分权结合起来的事业部制的组织机构，把公司按产品不同划分为21个事业部，分属4个副总经理领导，实行独立核算，．自负盈亏，

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蠢曲公司总部则制定人事、财务、效率等方面的考核标准，掌握人事、财务、研究与开发、计划、资源配置、企业文化等战略管理的决策权。这种分散管理的多事业部制成为整个现代大型工业组织的结构形式，它取代了原有的职能结构，使得组织能够突破规模的瓶颈。他首创的事业部体制已成为现代大公司的基本结构。

斯隆赢得了公司董事会的一致支持，于是他把计划付诸实施。根据斯隆的“分散经营，协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在市场萧条时期，公司的集中管理就多一些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。

斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这又是他的一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门之间可相互竞争，既分散了权力，又使产品档次多样化，这在当时是一种比较先进的方法。

通用汽车基本上有五种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，各个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者要引咎辞职。这种充满竞争的分权制管理，使通用汽车公司充满了生机与活力。

斯隆的分权制，给企业家和管理者们提供了先进的经验。简单地说，当得到授权的下属独断专行、不顾全公司大局，甚至“自立为王”，凌驾于授权者之上时，授权者收回权力，把权力分解，由多个人承受，使彼此受到牵制，又充满竞争。这就消除了权力过分集中、盛行官僚主义和霸权主义的现象。

权力过分集中，对一个组织和企业的发展是有潜在危险的。因为这会导致领导者独断专行，决策失误。如果是关系企业长远发展的重大决策，一旦失误，会让企业遭受毁灭性的打击。所以，分散权力，变一个人决策为多个人决策，集思广益，就会避免决策失误给企业造成重大损失。

杜邦公司于1903年建立了一个集体领导的执行委员会，用一层人来代替一个人进行决策。经过约20年的探索改革，逐步完善，形成了固定而完善的经营管理集体执行机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会议闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使大部分权力，承担日常的经营管理决策，推行董事会制定的营销战略。每星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并确定解决办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各靜门经理的业务报告，舅；内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题则可经充分协商之后决定。

聪明的管理者会把分权作为权力制衡的有力手段，也只有通过分权，才能确保下属权力不会过度集中，抵制上级，避免让本来减轻工作压力的授权，演变成争权夺利的闹剧，给授权人无论从精神上还是工作上，都造成更大的压力。