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做决策中轻灵的舞者（第1页）

做决策中轻灵的舞者

经营中最可怕的是认为万事不变：顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的水平上。

成功的管理者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。

许多管理者在做决策的时候往往只凭经验，丝毫不会考虑发生了变化的客观环境。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步，甚至顽固地认为这个方法5年前有效，现在当然还有用。在他们的眼里，世界是静止的。

1．“因为这是另一个星期二!”

朱利安．马赫年轻时在一个杂志社做记者。第二次世界大战后的一天，他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口以出售演出纪念品为生。五月的一个星期二，天气晴朗，剧院里正上演著名指挥家索匀．赫罗克指挥的芭蕾舞剧，演出票早就销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。过了一星期，又是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空，而小伙子的演出纪念品却几乎一份也没卖出去。

小伙子问马赫为什么同样是星期二，结果却大不相同。马赫的回答十分简单：“因为这是另一个星期二。”

因此，每当你要做新的决策时，千万不能墨守成规，不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。

2．理由依然充分

我们所提倡的是做决策中轻灵的舞者。决策并不是一成不变的，人们经常会随着时间的推移改变自己的决策。世界体育商业巨人麦考梅克曾说：“几年来，只要有人向我提建议，我肯定有回应。如果有人建议我在某个领域投资，我会坚决地反对，对此，我自然有充分的理由：也许时机未到，也许我不喜欢，那个领域…．一但几年以后，我可能会改变主意，理由仍然很充分。每次我改变’主意都不会有人跟我计较我过去的态度，大家都在为我的思想转变而高兴。你．也许认为他们会想：头儿终于承认自己错了。可他们实际想的是：头儿终于认为我是对的了。这两种想法看起来一样，意义却相去甚远。这说明遇到这样的情况，人们只会从自己的角度考虑问题，而不会从他人的角度出发。”

3．及时改变错误的决策

决策的灵活性和坚定性是丝毫不相悖的。灵活性和坚定性作为决策的一种原则，体现的是一种辩证的思维方式。一方面，做决策时在看清经营大方向的前提下，应容忍不完善的决策，因为几乎所有的决策都不可能是十全十美的，这是决策者必须明确面对的现实。另一方面，如果在决策的执行过程中，确实出现了决策时未曾考虑到或即使考虑到但估计不足的重大问题，则极有可能造成决策的失败，此时决策者要有敢于承认错误的勇气；放弃或改变当初的决策。其实，这种敢于放弃或改变决策的灵活性，其内蕴又何尝不是坚定性的另一种表现呢?一个人不可能永远是正确的，即使你犯了错误，但能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下决心停止，重新修改，以减少不必要的损失。当你拒绝承认自己的错误时，通常只会把事情弄得更糟。

承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。一个公司的老板在关于公司的经营策略问题上和助手发生了激烈的争论，他坚决反对助手提出的投资宠物业的建议。最后，这位老板对助手下了“最后通牒”，要么放弃这个想法，要么离开公司。没想到，那位助手真的离开了。事后，这位老板后悔自己的失误，他说：“所有的人都说我不该让他走。现在我觉得是我不对，我应该留住他，而且应该接受他的想法，那的确是个好主意。”

很奇怪，许多新管理者都觉得改变自己的主意是一种无能的表现。实际上

蠹恰恰相反，及时改变错误的主意是一个管理者明智的举动。这非但不会遭人耻笑，还能赢得人们的尊重。4．改变决策的艺术如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。改变决策最好是选择最佳时期，如果情况变化很突然，那么你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。

一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们会渐渐淡忘你以前所持的态度。

设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见，那么在别人眼里你会是个反复无常的怪物。但在会议期间，、如果因情况发生了新变化而改变想法，那么在别人看来，你的这种改变实在是明智之举。

同样在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在很多次会议上，经过别人的一番阐述，你改变了自己的想法，但是你不要急于在会议结束时就立即表态。会后，再与同此事毫无利害关系的同事们反复推敲、讨论，直到一两个星期后再宣布改变想法贝0较为合适。时间一长就容易产生一些假象，要重视利用这些假象。在改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。

改变决策应有充分理由。罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理者只凭直觉妄下断言，当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如“因为我想这么做”或“我愿意”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个跋扈的管理者的形象。

总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。切忌“纸上谈兵”妄做决策

市场不是“谈”出来的，而是“闯”出来的。

纸上谈兵在企业决策中有三个含义：一是决策只停留在口头上，没有实际行动；二是迷信教条，无法运用于实践；三是凭空决策，毫无根据。不管是哪方面，纸上谈兵都是一件贻笑大方的事。凡是纸上谈兵的决策，都不可能取得成功。因此，不要在纸上谈市场，不要没有经过全面的调查研究就妄做决策!

军事学家克劳塞维茨说过：“理论给人们带来的好处应该是人们在探索各种基本概念时得到启发。理论不能给人们提供解决问题的公式，不能通过死板的原则为人们指出狭窄的必然之路。”可见，古今中外，奢谈理论，不切实际，都是兵家的大忌。

兵家的论述完全适用于商家。一方面，领导者必须掌握决策学的理论知识，熟知一般原理、原则；另一方面，也不可生搬硬套，墨守成规，否则就会固步自封，画地为牢，为竞争对手所打败。1．究竟需要什么颜色纸上谈兵是决策的大忌，同时也是某些领导的癖好。纸上谈兵最大的缺陷就是理论不与实际结合，只凭领导者的主观意志想当然地妄做决策。这样的决策在书面上完美无缺，放到现实中却错误百出，不堪一用!

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某电视机厂就吃过“纸上谈兵”的亏。该厂准备向泰国出口家用电视机，起初，该厂根据本国人民的传统喜好，在专供出口的家用电视机上使用红色，以增加喜庆气氛，从而有助于销售。谁知产品在泰国销路不畅，迟迟找不到大客户。因为当地居民认为只有救火车才用红色，给人以警惕感。在烈日炎炎的夏天，电视机摆在家里就像一团熊熊火焰，使人更觉得酷热而烦躁，而且泰国人认为，红色象征着血，红色电视机给人血淋淋酌感觉，令人望而生畏。

后来，该厂改用银灰色，可还是打不开市场。因为泰国人崇尚佛教，死人时常焚烧锡箔以超度亡灵。他们认为银灰色像锡箔纸，这种颜色的电视机放在家中会招来灾难和鬼魂，不吉利。

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捣

那么，究竟什么颜色适合泰国人的需要呢?同行的另一家电视机厂的做法则要高明得多。他们一方面组织美术设计人员去泰国逛公园，想从大自然中寻找答案；另一方面派人与泰国的一家咨询公司联系，组织人员搞民俗调查，结果发现泰国人喜爱蓝色。于是，该厂投其所好，经过不断摸索，将电视机颜色从最初的深蓝色改为孔雀蓝，最终赢得泰国人的喜爱，这种电视机在泰国十分畅销。

而第一家电视机厂积压了大量灰色、红色电视机，不得不运回国内销售，而国内电视机市场已进入白热化争夺状态，这个厂只有将那些落伍的、价格偏高的电视机低价处理，亏损了近百万元。2．事实充分吗宽阔的大海是令人赏心悦目的，但是海阔必然浪高，这就有了风险。市场也是这样，市场上有利润，但是也有风险。有时候，出于种种原因，我们还没来得及全面地掌握市场上的情况，就凭直觉做出各种决策。在这种情况下缺乏对事情的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实，但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识做出符合逻辑的决定。但是，只为省事而不去收集可资参考的各种事实，是不能原谅的。

麦考梅克公司曾成功地在美国、欧洲、澳大利亚及日本主办过高尔夫球赛，取得了不小的经济效益。他们预测南美将掀起高尔夫球热。因此，他们决定在秘鲁、委内瑞拉和巴西也搞一系列类似的活动。他们初步估算：设置5万美元奖金吸引运动员参加比赛，另外再以5万美元作为比赛所需的各项费用，假如成功，将会有12．5万美元的收入，公司可以从中获利．2．5万美元。从以往的经验来看，这不能不说是一个好策略。

然而，他们忽略了一个极为重要的事实。20世纪60年代初，南美各国的经济发展十分不稳定，那里有着不可思议的高通货膨胀率，前一天赚得的利润也许第二天便化为乌有。最终，公司非但没有赚得2．5万美元，还赔了4万美元。尽管他们有高尔夫球方面的专家，却没有研究通货膨胀的经济学家，只因掌握的信息资料不全面，让公司蒙受了经济损失。

旧时代里形成的旧法、旧规、旧制已不能解释和指导组织行为，大量老经验、老框框、老套套早已失去了价值。非常规性事件、偶发性事件层出不穷，新情况、新问题、新思想势如泉涌。在商战中，决策者只有正视环境，适应环境，具体问题具体分析，才能立于不败之地。因为竞争的本质是创新，是“物竞天择，适者生存”。

在成百上千条的原理、原则中，我们很难断定哪些是放之四海而皆准的。同样的原理在不同的产业部门，不同技术装备水平，不同的能力、知识、素质等变量的制约下，可能会产生截然相反的结果；因而，凡事只空谈理论，不注意因势、因时、因地灵活地做决策，必然做不出好的决策来。