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如何给下属授权（第1页）

如何给下属“授权”

所谓授权，是指将份内的若干工作委托给下属去做，授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授予；第三、责任创造。现分述如下：

（!）工作指派

在授权过程中，工作的指派，向来最受管理者所重视。不过，一般管理者在指派工作时，、往往只做到令下属获悉工作性质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔。因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其次，并非管理者分内的所有工作均能指派给下属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可缺少的。因此它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。

（2）权力授予

在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需的权力，这就是“授权”两个字的由来。主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过执行工作需要，则势将导致下属滥用权力。

根据当代管理学者哈维．施尔曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：①审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策；②审视这个问题，让管理者了解含正、反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供管理者作取舍；③审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动；

④审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做；

蠢霜

（眺可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所力；

（眺可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。

以上六个层次，第一个层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令下属可以独断专行，但这并不排除管理者对所授的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能性。

（3）责任创造

管理者在工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些管理者在下属无法做好指派的工作时，却企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不正确的。每一位管理者应保持这样的一种态度：“权力固可授予，但责任却无可旁贷。”另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的下属定下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授予权力的管理者将唯他是问。

授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令下属“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，下属的归属感与满足感均可因此而提高。管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因是：：①担心下属做错事；（③担心下属工作表现太好；③担心丧失对下属的控制；④不愿放弃得心应手的工作；⑤找不到适当的下属授权。从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立，循序分析如下：（D担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事的本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意代下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为．虽然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少．，授权既然是一种在职训练，管理者自然不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。②不可否认，有些管理者因担心下属锋芒太露，或“功高盖主”而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方。

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③只有领导能力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围、注意权责的对称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制。

④基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属去履行。另外，有许多管理者基于“自己做比费唇舌去指导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者所管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：管理者必须躬亲履行的工作；管理者必须躬亲履行，但可借下属帮忙的工作；管理者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作；必须由下属履行，但在紧急关头可获得管理者协助的工作；必须由下属做的工作。在正常情况下，管理者对第三层次以下的工作应授权下属履行。

⑤“找不到适当的下属授权”，常被一些管理者当作不愿授权的借口。实际上，任何下属都具有某种程度的可塑性，因此均可借机予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理?

由以上的分析可知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。（4）授权的要领下面各点值得每一位管理者参考：①在可能范围内应尽量将工作交付给下属去执行；②管理者对下属可能犯错要有心理准备并应接受；③授权后管理者强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段；④授权应公开进行；⑤管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作；

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