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五来自下属的压力（第1页）

五、来自下属的压力

某一特定职业的传统习惯可能影响管理人员的行为。例如，在教学中，低级教师可能给高级教师或教师带头人施加巨大的直接与间接压力，要求他们把精力集中放在教学上。来自下属的压力可能会导致管理人员错误地分配自己的精力和时间。处于管理职位上的人必须有对之进行抵制的准备。这些人也可能会感到，“他们不该把自己不能完成的工作交给下属”这一句很流行但却是危险的笺言。管理人员也可能担心，除非能继续直接参与专业技术工作，否则将可能落伍，最终可能根本无法进行管理。问题是，如果一个人对这些压力作出反应，他们很可能使事情变得糟糕，从而产生两种情况：干涉下属的工作；忽视工作中的关键方面：管理。

下属向管理人员施加压力表明，在专业技术活动中，管理人员确实必须具有足够的能力和兴趣。然而，下属也可能无法理解其上司工作中的其他方面。另外，他们可能会抱怨，想自己插手其中的上司，“夺去”了他们工作中最有意思的部分。

如果任由上司这样做，会使下属感到特别恼火，因为这样他们将永远不清楚自己的工作究竟是什么。与“两个厨师在厨房里”

的情况相比，如果让其中一个厨师离开，而另一个厨师继续留在厨房，独自忍受一些缺乏专业技能的抱怨，这种情况将会产生更少的摩擦。在工作中，专业技术知识是实现结果的一种手段，而获得技术本身并不是一种结果。人们喜欢根据结果，而不是专业知识对管理人员作最终判断。管理人员所需要的专业知识，就是那些能使他们管好别人的知识。如果下属完成某一工作比他的经理完成得更好，那么，管理人员的技巧就是要调整这种情况。和自己的下属竞争，然后失败，几乎可以肯定是不受欢迎的。管理人员缺乏管理下属的专业能力，同管理者拥有足够的管理下属的专业能力，这是两个完全不同的概念。而后一种类型的管理者可能是很多的。如果所有的管理人员对其下属工作中的每一个方面，都比他们的下属了解的更多，这固然很好，但又是不现实的，尤其是随着技术的不断变化。同时，这也不会获得下属的大量尊重。管理人员可能必须直面自己无法处理的专业技术问题。如果管理人员对下属进行重新安排，使其成为提供正确信息的来源，而不要对此抱有畏惧，那么，这可能将是一个很简单的问题。我们的重点必须放在促使技术专家维持和提高他们的基本技能这一基础之上，而不应让管理者努力去做这些事。

具有讽刺意味的是，在组织最上层的人好像很少存在这种问题。总经理不太可能试图与各种技术专家进行竞争。可能需要通过组织的最上层结构例如，通过各部门的工作最终汇总到某一个人那里这样一种结构来明确最高层的管理者应该做什么。在这一层次上的管理人员，与那些处于中层和在一种非常特殊的专业环境中做管理工作的人相比，好像更容易转换到不同类型的组织中去。对后一群体来说，其选择权有很大的局限性，例如，他们只能到另一地方，管理类似的专业活动，只是规模更大而已。在不同行业间，委任一位没有丰富专业知识的人，其自由度存在相当大的差异。高科技产业中的总经理很可能只能来自于该产业。但即使在这一管理层次，对高层经理来说，也存在很多诱使他们把大量时间放在自己喜爱领域的**。

例如，对最高管理者来说，即使他们随后开始一种新的职业生涯，经营着一个业务更大的公司，他们也不可避免地都将从获得技术技能开始。