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五全面质量管理（第1页）

五、全面质量管理

最近，全面质量管理（TQM）是为持续提高质量而更为广泛采用的一种方法。全面质量管理是寻求获得每一个员工的参与以满足顾客的需求。它的创举就在于将组织定义为一系列互相联系的过程，而组织内部顾客和供应商则都是由外部顾客的需求而驱动的。在设计一个产品或一项服务这个最初的阶段就建立质量观念，即在最开始就保证正确的观点代替过去那种依靠诸如监督、质量控制以及保证对错误的补救等流水线的最后一个步骤，在错误已经发生的情况下对其进行补救的方法。它处理问题的哲学是防止错误的发生，而不是对错误进行及时补救。对错误的防止是通过以下理念达到的，即对如何满足顾客的要求进行详尽的说明，并且在所有的员工心目中都树立起这样一个信念：每个员工都是作为一个团队的一部分参加生产过程，并因此对产品的质量承担责任。质量并不意味着产品必须是某一产品系列或某种产品类型中最优秀的产品。无论是微型迷你汽车还是劳斯莱斯，只要它能够满足包括价格等因素在内的产品规格就都是质量合格的产品。对于“成功到底是怎么一回事呢？”这一问题的回答就是对质量的标准定义。这样在实际生产中，产品的质量与产品质量标准之间的差异就可以被发现。此时，组织就应当采取相应的措施和行动以消除这种差异的存在。

全面质量管理，如果能够得到正确的实施，应包括一个组织文化的重大转变和新的决策结构的建立。因为只有这样才能让所有的员工都了解到组织的战略方向和因授权于他们带来的问题，并且他们有义务采取行动解决问题以防止问题的再一次发生。这种转变会涉及到组织基本结构的重构，而这种过程会因为具有明确的职能界限和等级分化等如此众多的组织在传统本质上的不同，而呈现出各异的形态，这是在第1章中所已经论及的。全面质量管理所有可能带来的裨益主要包括：通过诸如减少了对监督和纠正工作的需要、对创新的新产品和服务能更快的引入等途径所获得的成本降低幅度的加大，以及由以上各因素所导致的市场份额的扩大和收入的增加。然而，所有这些可能的利益都只有在进行了恰当的组织自我调整，和在训练上必要合理的投资的基础上才有可能实现。一般来说，成功的前提条件主要有以下几个：

1。委员会和管理高层的持续、长期参与，在全面质量管理这种创新看上去正失去其势头的时候尤其应当如此。

2。着重强调与工人的沟通。

3。实施全面质量管理的坚定立场、组织结构上的横向沟通和不同部门间的合作。

4。员工参与方式的成熟机制和通过以团队方式解决问题的技巧的提高。

所依据的标准和要求改进的程度也应当被明确的、定性的标识出来，另外还应为他们工作的完成、成果的衡量以及相互交流的进展等制订一个相应的程序。一线员工在技能上的提高至观重要，而这就迫使管理当局必须对其进行仔细的筛选和适当的培训。在对送货运输司机的职能进行重新定义的这个例子中，上述思维得到了极好的诠释：此时运输司机不仅是他所在公司的代表，同时也承担着保持与发展同顾客之间的良好关系的责任。一线主管和管理人员的职责也就尤其重要了，这个过程就包括了权威和技能从他们手中向能提高他们所在团体技能的人的转移。

在日本，全面质量管理的概念是在第二次世界大战后发展起来的，这在很大程度上要归功于美国工业咨询顾问W。爱德华。戴明。戴明将稍早由沃特。施华特所提出的统计过程控制技术作为基础，进一步提出了一种适用于所有活动的用于回顾和改进的方法（即计划—执行—检查—总结的工作循环）。

其他的全面质量管理方面的专家主要有居让。格若斯比（JURANHGROSBY）等。日本的质量革命和在出口贸易上的成功使得其他国家，尤其是日本的竞争国的组织开始密切关注日本人的举措。直至20世纪80年代为止，这种关注已极为普遍。

尽管全面质量管理最早在美国提出，戴明发现日本才是更适合发展全面质量管理的肥沃的土壤。在日本，工业需要重建、劳动力供给充足而原材料却极为短缺的情况，就使得对浪费的避免变得非常迫切。日本的文化使它极为适合全面质量管理这种方式：强调的重点在群体而不是个人，组织文化着重对通晓各方面知识的全才而不是专家的培养。工会以公司为基础进行组织而且势力也变得较弱。对公司的忠诚和工作的职业道德都很高，劳工的稳定有助于社会控制。经济的增长意味着工作的合理化并且没有创造出冗员，对核心员工的雇佣就进一步保证了那些拥有永久性工作的人的安全性。与供应商保持长期、稳固的合作关系，就不用担心供应商所提供的零部件存在质量问题以及由此所引起的产品质量缺陷。日文中“质量改进”一词也因此也出现了，以致于持续不断的提高成为日本企业文化的一部分。而这是由以生产出能吸引顾客的具有创新性的产品为目标的工作团队，朝着改进方法的方向而不断努力的结果。

战后的西方国家中则不存在着同样的改进的推动力。由于处于买方市场之中，某些制造商对质量甚至采取了一种玩世不恭的态度。日本人发展和运用得极为完善的“零库存”（或及时制）的技术，在过热的经济中丝毫也不起作用，因为，此时人们根本不用担心库存过剩，而只担心生产超过生产能力会使生产系统崩溃。在原材料库存方面的情况则有可能是由延迟的或低质量的产品发货或其他工业行为等原因所引起的：零部件经常是预先储存而不是仅根据需要在恰当的时间进货。当西方经济界发现他们在更多的情况下所面临的是买方市场的时候，许多公司发现他们要与日本的制造商进行竞争，尤其是在质量和价格上进行竞争简直是太难了。全面质量管理也已被应用于公共事业管理的许多方面。这是与越来越被重视和强调的用户第一主义和数量日益增多的工作被外转包至外部或内部顾客情况的出现是相一致的。

全面质量管理的一个重要元素就是有一个强健的系统，从而能够保证达到质量标准和以缩小前面所讨论的质量差异为目标的基础，持续不断地进行衡量。要想提高产品质量标准就必须与顾客合作以弄清楚他们的需求。在定义好质量标准以后，供应商必须建立一个能持续达到这个标准的作业程序。这就导致了各种组织一股寻找外部鉴定的浪潮，他们不仅这样做了，而且拟订出了恰当的质量操作手册。英国最为普遍的一种鉴定标准是BS5750。同时，欧洲也有一个标准ES2000以及一个国际通行标准ISO9000，这两个标准都是以BS5750为基础的。标准并不涉及对质量水平的判定，只是组织提供详细的程序文件，以证明组织能持续地达到它为自己设定的标准。拥有一个质量标志的组织在商业上明显地具有更大的优势，许多客户其中包括许多政府部门，都指出他们希望那些试图与他们进行交易的组织拥有此类标识。然而，这个程序也许很官僚化，制定质量手册和获得鉴定的成本再加上对紧接着的专家访问的接待等，对组织来说会很昂贵。批评家们指出质量鉴定与全面质量管理截然不同，它并没有致力于提高质量和开发新的市场机会。

究竟拥有质量标志是一项能带来质量改进的有价值的投资，还是仅仅只是严格的官僚化的成本尚有待观察。其回答会因组织及其所在工业或服务业的性质的不同而不同。

理想中的质量标准和实际所达到的标准之间的潜在差异，也是全面质量管理这个过程作为一个整体所面临的问题。如果组织把全面质量管理看成是解决基本问题的一个快速有效的方法的话，那么他们注定是要失望的。一个组织的文化并不是轻易就能改变的，人们经常见到那些所谓的“快速解决方法”一个接着另一个地被尝试，最终却都以失败告终，这是因为他们不了解组织每次调整的衡量准则。在公共事业上，全面质量管理也有特别的限制，因为虽然全面质量管理能够带来一些成本的节约和服务质量的改进、提高，但是要想获得使之在财务上得以实现的收入却不容易。在全面质量管理的概念设计中，组织的成功会使相关的部分都能分享到一定的利益，但当上述情况发生时，就有必要弄清部分的利益是否被保证。在如何对待问题上，明确指出这种潜在冲突要比故意忽视它好。

许多组织在实行全面质量管理中所遇到的困难都被记录在文件中了。渥斯。欧。布瑞恩（VossOBrien）的报告指出许多计划之所以失败，就在于缺乏高层和中层管理人员的参与，而对客户需求的错误理解则更加剧了失败。他们也指出由于陷入经济危机而带来的成本节约经常削弱了质量改进的动机，组织也经常不能正确认识整个组织需要参与和调整的程度。22在宾尼（BINNEY）的研究中描述了全面质量管理最新的一种缺点，即所有的改变只能在主观上被驱动，而不能在客观上被强加，即使在全面质量管理实施得最好的例子中也是如此。23更深层次的问题在于组织所采用的某些措施与戴明原本的首创精神相矛盾，例如报酬与工作干的好坏直接相关（强调个人的贡献）和全面质量管理（强调团队的工作）之间的矛盾等。全面质量管理尤其是在公共事业范围内，必须仔细平衡符合质量标准的生产能力的手段。但是，至少有一点是毫无疑异的，即全面质量管理具有释放员工的能量，以使组织效率得以大幅提高和再生的潜能。这种潜力是否能够被释放很明显地取决于个人的管理。如果他们真的认真严肃地对待这个问题的话，他们就会不断地问：全面质量管理是否奏效，投资是否能收回，是否能推动组织的进步等问题，并采取相应措施，获得成功。