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五授权的技巧（第1页）

五、授权的技巧

进行授权是很容易的一件事。结果，许多人会不经过有效计划就急于授权。由此，被授权的工作就可能做的不够好，以至使上司又收回他们所授予的权力，却没有意识到，问题的产生是由于缺乏计划而不是方法本身。对授权进行有效计划的关键性因素需要进一步的界定和解释。

首要因素是需要弄清楚，什么事情已获授权。在这方面的一个有用概念，是威尔弗瑞德。布朗（即后来的罗德。布朗）对管理人员工作中的规定部分和自由决定部分所做的区分。2规定部分必须以预先决定的方式执行。管理人员工作中的自由决定部分是指那些他们依据自己的判断进行决定的部分。例如，一位人事经理会被告知，他们有这样的权力，可以根据给定的工资制度决定刚加入组织的新员工的起点工资。对工资范围将会作出规定，而工资的确切数目，即在工资范围的哪一个点上，则由管理人员自行决定。用这种方法来界定一个人的工作需要花费很多的时间和精力，尤其是在，比如说，某人刚开始他的工作这种情况下。必须在合理限制范围内容许下属使用自己的辨识判断力。人们并不是期望下属能与他们的上司以同样的方式行事。如果存在这种期望的话，那么，所谈到的工作就是被规定好了的内容，而不是自由决定的部分。如果他具有一定的判断力而且使用正确的话，被告之“你不应该那样做”的下属就会有挫败感。如果判断力得到不明智的使用，这就暴露了在最初授权时所用方法的缺点。另一个关键因素是管理人员需要建立起一套控制程序，这样他们才能获得关于其下属行为的反馈信息。在某些情况下，随机和定期的反馈就已经足够了，而在另一些情况下，则会需要更密切的控制。负有责任的管理人员必须控制这一反馈过程。

对专家和专业人员进行控制尤为困难，特别是当他们中某些人对任何一种形式的监督都极其反感时。然而，专家们过分专注于实现他们并不一定与组织目标相一致的自我目标时，会由此产生危险，这一点在第1章中已经做了清楚阐述。BBC的执行总裁有一次向我描述了他们公司所处的困境，即如何使创造力与有关控制协调一致的问题。对管理人员来说，一种有用的惯常做法是，集中精力搞清楚，什么工作必须做，以及为什么必须做，然后由专家们决定怎样最有效地去进行工作。

在向他人授予权力的同时，也需要训练他们使用权力的方式。如果他们不知道该怎样使用权力的话，对下属的授权就是毫无益处的。这一步骤太容易被省略掉，而管理人员却声称人们不会运用权威。训练应当在授权之前就开始进行。同时，训练需要将其下属工作所需要的实质知识和技能结合起来，并且详细地界定他们的工作组成。

对自由权力的恰当运用可能需要管理人员与其下属进行大量的讨论。必须确立下属与管理人员的接触方式。如果人们对应该如何使用被授予的权力感到不确定，他们就可能会采取不恰当的行动，或者再把事情推给管理人员。如果事情被推还回来，管理人员就需要考虑，他们是否该自己去做这些工作，或者是否再将工作交还给其下属，并提醒他们，让他们明确工作中的自由决定范围。在明确了工作中的自由决定部分后，管理人员就应负起监督其下属执行工作的情况，使他们不再寻求让上司太多的参与。明确究竟什么是上司应该知道的、什么是不必知道的，这一点非常重要。

同时，我们应该关注那些对管理人员来说只是日常性的、但应该交由下属去完成的工作。在某些情况下，管理人员需要向同事们作出解释，告诉他们，对这件工作，自己应该直接去找下属。而在另外某些情况下，完全应该将这件工作直接交由管理人员来做，以保证命令链不会被越级跨过。例如，假设管理人员的上司交给了他们一些日常性的工作，这并不表明这些工作必须由这位管理人员来完成。应当由这位管理人员决定究竟谁来做这项工作。真正的授权模式可能就是在诸如此类的日常决策中建立起来的。在开始任何工作之前，都需要问的关键问题是，“这是谁的工作？”很显然，从长远角度来看，权力只能授予那些有能力应付所授权力的人。这一点应成为选拔人才的准则，从而保证所选员工能够与其上司的工作模式保持一致。