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四授权和升职之间的关系（第1页）

四、授权和升职之间的关系

如果管理人员限制了有效的、同时也是必要的授权的话，这对他们自己和其雇员都是极其不利的。我所要引用的最后一个案例，能说明这一点。当时，我正负责对某个医院集团的管理结构进行调查研究，使我得以能够对这一问题进行分析。这一医院是由两个小型的医院集团合并而成的，之所以合并，一部分原因是其中一个集团过早退休的首席执行官的无效管理风格。他对其下属所采取的是以前章节中谈到的古典管理理论中的X假设。另一个集团的首席执行官现在必须管理两个集团。

他更愿意进行授权，并且，令人感兴趣的是，他在自己周围吸引了一个比那位退休同事更有能力的管理小组，尽管他所采用的仍是同样的工资结构。最初，他试图通过增加对所接管集团中管理人员的授权，来减轻自己日益加重的工作负担。在此过程中，我曾观察到这种做法在其中一个单位的管理人员身上所产生的影响。他努力应付着那些额外的工作，并仍承担着原来所承担的工作。他的总工作负担实在太大了。不幸的是，他所留下而未能完成的工作，大部分都是那些授权给他的额外工作。

结果，这个首席执行官又不得不把他授出的大部分权力收了回来，因为这位职员就其承担责任的能力来说，很显然已经达到了极限。具有讽刺意味的是，在另一集团中，首席执行官能够授予下属管理人员更多的职权，因为他们已经习惯于应付日益增加的责任。而上述那一单位的管理人员，因为其自身能力的限制而放弃了部分权力，他不仅限制了自己的工作也使自己失去了升职的机会。这人在自己没有意识到的情况下，限制了自己事业的发展。

也许从表面上看来，升职的决定是由负责任命的管理人员作出的。然而，实际上在更多的情况下，是被考虑升职的管理人员自己决定了自己是否能够获取这一升职的机会。

负责任命的管理人员并不是凭空作出决策。一位管理人员现在的行为模式很可能影响到关于他们是否能得以升职的任何决定。如果一位管理人员很好地承担起所授权力，并因此获得了提升，也许他就会由此背上一种负担，这种负担要求他建立一种新的行为模式，以使自己能为获得更进一步的升职做好准备。这种推断对于那些经营小型公司的人们来说同样适用。一个小型公司能否扩张，它对外部因素的依赖程度完全没有管理人员所想象的那样大。这往往更取决于小型公司经营者对关键任务的界定和精心筛选，取决于将那些不太重要、甚至更有趣的任务留给他人的能力。