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第十一章 管理人员的培训（第1页）

第十一章：管理人员的培训

考虑到使那些承担管理职责的人能有效地履行自己的职责这一问题，我们会吃惊地发现，他们在被任命前后几乎没有接受过多少培训。按查尔斯·汉蒂（dy）的说法，这与英国业余爱好者的情况有点相似：毕竟，英国人所认为的管理是与父母养育孩子有点类似的。

因此，对管理人员不需要培训，不需要特意配备，不需要资格认定。意思是说，实践是唯一可能的老师，性格是唯一可能的资格。

1987年发表的两篇研究报告明确指出缺乏管理人员素质的问题，其中一份报告是由康斯特布尔（stable）和麦考密克（Mick）编写的，19另一份是由汉蒂（Handy）提供的。20自从这些研究开展以来，大学和其他学院进行管理资格的培训有了极大的增长。而自从这些研究开始以来，由于经济的持续衰退，组织内部进行的培训一直没有太大增长。在康斯特布尔和麦考密克的研究报告中，他们估计，在过去，管理人员在一年中受到的正规管理培训不超过一天，绝大多数管理人员没有受到过规范的管理培训。

由于提供有效的管理教育和培训是很困难的，因此情况变得更令人沮丧。一般情况下，技术和其他专业技能很容易融入一个人的行为中。而获得管理知识并不表示人们能自动变成一位优秀的管理人员。对于人们无法灵活运用所学的知识这一问题，前面已经解释过的人性因素是一个令人信服的理由。而对大多数管理问题，不管其如何复杂，人们总是希望存在简单的、现成的解决方法，这一点又常常加重上述问题。另一个问题是，人们在界定管理教育和培训范围时，把很多题目忽略了，舍弃了。人们应该转变观念，将培训看成是管理培训，而不是对管理人员的培训，应该向人们传授的是一系列不相关的理论原理，这些理论原理有助于将管理活动分解成不同的部分。同时，进行有效教学的技巧不仅复杂，而且缺乏。在这一领域，很难实现有效的教学。对这些问题，我们将在第10章做进一步阐述。

另一个需要说明的问题是，要使那些受过一般管理训练的人融入到组织中去，存在一定的困难。正如前面已经解释的，大多数组织由于它们的部门式结构，只能有利于容纳那些具有专业技术技能的人。结果，那些具备一般管理能力的人发现，除非他们也具备了专业技能，否则很难进入到组织中去。这种模式仍然属于把一般管理技巧嫁接到那些已经掌握了专业技能的人身上。对于这一问题的解决，存在不同的方法，而即使在德国和日本，也存在这一问题。22在日本的一些组织中，这一思想被发展为：“具备管理潜能的人在早期通过一系列活动把他们的潜能精心地挖掘出来的一种直线的、快速的途径”。23像壳牌石油公司，甚至在英国民政部，也在进行着这方面的实践。

但是在英国，正如第3章中解释的，提拔官员的方法是建立在有天赋的业余爱好基础之上；在日本，他们提拔管理人员的方法更有条理性。日本人的另一个特征是，他们忠诚于组织而不是专业知识。因为这些原因，所以日本的管理人员较少在公司内部进行调动，这也使得在管理培训上的投资更容易取得效果。