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四报酬和工作偏好（第1页）

四、报酬和工作偏好

有些人现在或将来都不胜任某一岗位，但他们仍努力想获得这些职务，对这种倾向，我们需要做一些解释。一个基本原因是，在大多数组织结构中，对雇员来说，要想提高薪水、地位和权力，获得相应的提拔是唯一途径。他们面临的更大压力是，如果自己得不到提拔，就可能会受其他被提拔为上司的人的管理，他们对此会感到反感。在被提拔以后，有些人能够适应这种角色转变，并能够正确应付。而有些人可能无法适应这一角色，并且（或）没有应对的思想准备。这些人会特意，或者，更有可能是因为他们对这一角色没有真正理解，导致他们可能将精力过于集中于专业技术领域。由于他们老板的行动和认识，可能会使这一问题变得复杂。如果老板不能对两种角色作出解释，将会使他们自始至终这样做下去。另外，即使老板们自己理解了这一问题，对下层管理人员的任命仍可能出现错误。

通常，很多管理环境中，即使不是全部，管理人员也有部分会过度专注于他们自己喜欢做的事。有一次，我在向一群出租公司管理人员论述这一问题时，他们理解了这一点，并告诉我，他们不仅认识到这种现象，而且还给它取了个名字，叫“坚持驾驶的管理人员”—其特征就是“把他们的手放在方向盘上”。这种人被他们描绘为正在享受“出租车快乐”的人。

以前，飞机驾驶员中的管理人员是以这一点出名的，驾驶员只有保证一定数量的飞行时间才能保留驾驶资格的规定，使这种趋势正愈演愈烈。如果这种类型的活动只是偶尔发生，人们可能对此并不过分担心。而如果当它形成一种固定模式时，这就很可能成为一个严重的问题了。但有时，这可能是一种“既要便士又要面包”的故意策略。我曾偶尔发现过一个最极端的例子，涉及的是一所教育学院的院长。这位获得此职位的绅士被许多可见的利益所吸引。当他被任命后，他宣称，因为自己是一名学者，所以只能承担学术工作。他认为管理工作在他知识分子的地位之下。于是发生了这种情形：他做的工作不是要求他做的，而他应该做的事他却不做。不用说，对如此公开违反合约的行为，他的下属根本不会感到满意，特别是当他们不得不履行上司的职务，而他们上司却什么也不做时更是如此。但是，这位院长的行为至少提供了一个极好的例子—即，一个人怎样以完全错误的方式去实现他的角色，直到其他每个人都被卷入进去。但对这种人，我们也要抱有更多的同情。因为他们被提拔到管理工作之中，他们也会考虑，除非自己一直保持着最新的技能，否则，如果将来某一天由于什么原因丢掉了现在的管理职务，他们将很难再回到自己以前的专业领域中去。

在所有这些行为的背后，隐含着强烈的、个人性格方面的心理因素。对管理权威所赋予的权力，有些人不管自己是否有能力很好地使用这种权力，他们都会努力地去争取。因为有时，人们并不特别擅长技术工作，或者他们在该领域已经“耗尽了”

自己。如果获得管理权威，那么，他们实际上可能是从专业特长上作了一次飞跃。但是，这并不意味着，没有正当的理由可以解释，为什么人们追求具有较高职位这种现象。我们指出这一点，是为了说明：在选拔阶段，努力识别人们想要得到这一特定职务的真正原因，并判断这些原因是否可靠，将是必要的。

对某些个性因素来说，其基本特性可能会阻止人们去申请管理职位，或者当他们处于必须进行测试的职务上时，会使他们“退回”到原来的职位。存在的一种基本可能是，性格外向的人喜欢管理角色，性格内向的人喜欢技术专家活动。当然，在此基础上来决定是否任命显得有点幼稚。但是，在技术专家的从业过程中，他们所形成的价值体系和自我评价更多是与技术活动而不是与管理活动密切相关的，这可能会与组织的价值观念发生冲突。凯南（Keenan）指出：部分作者已经注意到，工程师和科学家（强调技术成就、自主性和知识对公众的可用性）的职业价值观念是如何与利益目标、产品的可用性和知识保护观念不相符合的，他们的这些价值观念对竞争对手来说可能是有利的。

提拔和由此所带来的巨大压力有可能造成这些价值观念之间的冲突。布莱克勒（Blackler）和雪明（Shimmin）认为：将技术专家提升为管理人员，“可能减少或取消他们被培训的工作机会，使他们无法与工作实现统一。专业的、高技能的手工劳动者尤其容易出现这种矛盾。例如，会导致护士与病人的接触减少，与上级的联系增多。对工程师来说，进步意味着放弃技术工作去从事管理工作”。布莱克勒和雪明补充道：例如，对完美主义者来说，他的自尊心是与圆满完成工作的思想紧密联系在一起的，同那些很高兴能以他（她）自己的方法进行工作的人相比，完美主义者更容易遭受这方面的压力。

正如凯南（Keenan）于1980年发表的有关职业工程师的评论那样，‘在工作过程中，他们对自我的理解，其核心即是成功地完成有意义的技术工作。’因此，根据他们的观点，不需要利用他们技术技能的工作，以及要求很高以致于感到不能圆满完成的工作，都是令他们不满意的工作。

根据佩德勒（Pedler）和博伊戴尔（Boydell）的观点，那些受过专业或科学培训的人可能都制定有细致和明确的评判标准，而且学会了避免冲突，而不是发展技巧来应付这些冲突。也许在他们的“技术专家文化”中，没有什么东西可供自己来应付：人，这一关键变量。

由于许多管理角色的内含不同，又使这些人性因素得到强化。这促使斯凯思（Scase）和高菲（Goffee）创造了一个短语—“勉强的管理人员”。他们指出，“感情冷漠”对实现管理角色来说是必需的。他们对不断变化的社会价值观念，对管理人员越来越希望在工作和家庭角色之间实现平衡等问题也进行了评论。男性管理人员使家庭兴趣从属于他的职业，这种旧有模式越来越缺乏代表性。对管理人员来说，像其他人一样，如双职工夫妇，他们更普遍地依靠年长的亲戚、单亲父母和离婚的配偶（或将要离婚的配偶）操持家务。17另外，实际工作都是零散的，管理人员得不到有效的支持和帮助—在某些情况下甚至比他们的下属获得的支持和帮助还少，但人们却希望他们协调一大堆冲突性的压力。对于这些内容第12章“监督控制”这一副标题下将进一步涉及到。不幸的是，对于承担管理职责的人为什么希望避开他们工作中管理的一面，还存在很多原因。另一个起消极作用的因素，是降低总支出的压力—特别是在公共部门。另外两个需进行详细阐述的因素是来自下属的压力和不恰当的培训。