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第十一章 领导应具备的10种管理能力（第4页）

米其林的市场份额和利润率目前已超越对手普利司通和固特异，不过不可否认，有部分是拜对手出错之赐，同时爱德华非常善于抓住对手犯错的机会树立米其林安全高质的形象。2000年法国协和客机在巴黎机场失事，出事鉴定报告认为缘于滑行时所使用的固特异轮胎被跑道上的一块金属片割破所致。当2001年协和客机复航时，就舍弃原先采用的固特异轮胎，改配米其林专门设计的新轮胎，以防类似事故再度发生，此事件令米其林在航天市场上有了新的进展。协和客机失事让固特异跌了一跤，巧的是普利斯通美国厂也几乎在同一期间爆出一连串轮胎事故，造成大规模回收、商誉受损，至今仍官司缠身。普利司斯通回收事件发生后，米其林立刻推出一系列强调轮胎安全的广告，引起美国消费者的共鸣。如今米其林在美国的市场占率却向上攀升至25%，稳居龙头老大我们要做的事。

也许在某些情境下你会比其他情况下更容易地支持自己的核心价值观。首先在这些有利的情境下练习按自己的价值观和目的来生活。在有利的环境下培养自己的习惯，你会发现这样就逐渐地习惯成自然了，于是就可以在比较困难的情况下运用它了。如果你相信自我发展，那么就随成功者而变吧！这正是许多为任务所驱使的领导者们的反应。

在现实中，学会随机应变是发展的基本因素，一个能够随机应变的领导者，才是一个取得能力提升的领导者，才能在变幻莫测的潮流中占据主动，才能以不变的成功应对万变的时势，掌控先机，一击制胜。

有效控制经营风险

在每一个企业失败的案例中，其衰落的主要原因都是犯了5种致命的经营错误中的至少一种。

（1）高额利润带来的灾难

第一种也是最常见的错误就是崇奉高额利润率及“溢价定价”。关于这种错误可能导致什么样的结果，施乐公司在20世纪70年代几近崩溃是一个基本的例子。该公司发明复印机以后——工业史上极少有产品如此迅速地取得那样巨大的成功——便立刻开始给这种机器增加一个又一个功能，每一种功能都以最大利润率定价，从而每加一种功能便抬高一次复印机的价格。施乐公司的利润猛增，当然它的股票价格也上涨。但是，只需要一种简单机器的大多数消费者却越来越打算购买其他竞争厂家的产品。当日本的佳能公司推出这种产品时，很快就占领了美国的市场。施乐公司只能苟延残喘了。

教训是：崇奉溢价定价总是为竞争者创造了市场。高利润率并不等于最大利润。利润总额=营业额×利润率。因此，最大利润是通过产生最大全部利润流的利润率而获得的，而这个利润率往往也是产生最佳市场定位的利润率。

（2）对新产品错误定价

第二种错误与第一种密切相关：对一种新产品的错误定价，以“市场最高承受度”为限。这也为竞争对手带来了没有风险的机会。即便该产品有专利保护，这种政策也是错误的。对于哪怕是最强大的专利，只要有足够的刺激，潜在的竞争者总能够找到对付它的方法。

日本人之所以能占有今天的世界传真机市场，是因为发明、开发并首先生产传真机的美国人当初制定了市场最高承受度的价格——即他们能够得到的最高价格。然而日本人在潜心学习了两年或二年后，将他们的产品在美国的价格基础上整整定低了40％，一夜之间便夺得了市场；只有一家小批量生产特种传真机的美国小厂商才得以幸存。

与此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纤维生产厂家的地位，因为在20世纪40年代中期，它向世界市场推出的新型专利产品——尼龙，其价格使杜邦必须销售5年才可能赢利，从而使它保持竞争态势。

第三种致命的错误是按成本推动定价。大部分美国公司，尤其是所有的欧洲公司定价时是将全部成本加起来，然后再加上利润率。接下来，当它们推出产品后，就不得不开始削减价格，付出很大代价重新设计产品，不得不承受损失——往往还不得不放弃一种很出色的产品，因为它的价格定得不合适。它们的论点是“我们必须收回成本，创造利润”。

这没错，但这是不相关的问题，顾客并不以为确保厂商的利润是他们的事情。定价唯一可靠的方法应该是从市场愿意付什么价开始（因此也必须假设，竞争者将定何种价格），并按照该定价去设计。

（4）守住昨天而牺牲明天

第四种致命的经营错误是旧的成果妨碍新的事业。经营者往往容易守住过去成功的果实不放，不愿意突破旧的成果实现更高创新。正是这一点使IBM公司出轨了。它的跌倒是自相矛盾地由它的独特成功造成的：当苹果公司在70年代首先推出个人电脑时，IBM公司几乎在一夜之间就赶上来了。然而，当它在这一新的个人电脑市场占居领先地位时，它却把这个新的正在成长的业务约束于旧的摇钱树——大型计算机。

事实上这是该公司第M次犯这样的错误了。40年前，当该公司首先发明计算机时，高级管理阶层坚持在有可能销售打孔资料卡的地方不要提供它的计算机，因为打孔资料卡当时是它的摇钱树。后来，还是司法部挽救了该公司，因为它提出了针对该公司垄断打孔资料卡市场的反托拉斯法诉讼，这迫使管理部门放弃了打孔资料卡——从而拯救了刚开始成长的计算机。不过，第二次它就没有这种幸运之神来挽救它了。

（5）把精力花在老问题上

最后一种致命的错误是把精力花在老问题上而让新机会听之任之。

从“解决问题”中得到的只是消除损害。只有机会才提供成果与增长。实际上机会在每一个方面都与问题一样的困难和要求苛刻。正确的做法是，首先需要列出经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都配备了足够的人员（和得到足够的支持），然后才应该列出问题并为解决它们配备人员。

西尔斯公司在近年来的零售业务中做的很可能恰好相反——对机会听之任之，把精力全放在解决问题上。而正在稳步丢失世界市场的欧洲大公司（如德国的西门子公司）大概也是这样干的。而通用电气公司做得就完全正确，它的政策是，对所有那些不提供长期增长与机会、不能使该公司在世界名列前茅的业务，即使它们是有利可图的，也将其放弃。然后，通用电气公司把它最好的人员放在机会的开拓上，不断推陈出新。

领导者必须掌握危机管理

危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般即树立危机意识，防患于未然。但一旦危机发生后，领导者和企业应如何处理呢？有的领导者惊慌失措，以致越败越惨，使企业走向亏损和倒闭；有的领导者则镇定自若，变危机为良机，反败为胜，使企业蒸蒸日上。因此，现代企业经营管理不仅要认识和捕捉市场发展的机会，而且要防微杜渐，排除潜在和面临的危机，对企业的危机进行有效的管理。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题，亦是领导者必须学习和掌握的一种方法。

作为一个领导者及你所领导的企业，应怎样进行危机管理呢？在我看来，要做到以下几点。

?（一）遵循以下主要原则：

?1、未雨绸缪原则。企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，在事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。这是基础，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心，有计划地实施政策，做好危机沟通工作。?

?2、快速反应原则。凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的组织或企业面临极大的压力，你仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。当然，这需要你高效率和日夜工作，这是做到快速反应不可缺少的条件。危机发生时要你还应以最快的速度设立危机控制中心，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面实施危机控制和管理计划。这一点十分重要。它是保证你统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。

3、果断决策原则。这是领导者进行危机管理的关键。在危机状态下，你必须果断决策。你不能像处理日常事务那样，花费较长的时间，在听取全体人员意见之后，由少数服从多数作出决定，而必须在对情报准确分析的基础上，果断作出决策，以高压强制政策保证决策执行，将事态迅速控制住，否则就可能势如决堤，一溃千里。

4、真诚坦率原则。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，领导者和企业要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。你是否还记得，前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。这是应该足以引起你重视的。

????6、维护信誉原则。组织的信誉是危机管理的出发点和归宿。我们在前面说过，领导者和企业的信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度上给信誉带来损失，甚至造成难以弥补的损失，危及企业的生存在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业信誉带来的损失，争取公众谅解和信任。实行前述四项原则的最终目的也是为了维护领导者和企业的信誉。最典型的例子是“泰诺”中毒事件，尽管事件本身只涉及到一个地区，但约翰逊联营公司为了维护公司的信誉，不惜承担重大损失，下决心在全国范围收回该项药品，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。

7、与公众沟通原则。危机发生后，领导者要加强与公众沟通，争取公众谅解和支持，这是危机管理的基本对策。传统的“公众可被愚弄”的时代已一去不复返了，今天，公司的健康发展要求你与各种公众保持良好的关系。当危机来临时，企业必须主动迅速出击，果断承担责任。加强与公众沟通应注意以下几点：第一，要掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源。第二，要善于利用媒介与公众进行传播沟通。第三，了解组织的公众，倾听他们的意见，设法使他们站到组织一边，帮助组织解决问题。第四，邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任。第五，要诚实，不要武断，不要使用行话，不要推御责任。

???????（二）企业危机处理的主要策略方法：

第一，危机中止策略。领导者和企业要根据危机发展的趋势，审时度势，主动中止承担某种危机损失。如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品。

第二，危机隔离策略。由于危机发生具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机，因此，当某一危机产生之后，你应迅速采取措施，切断这一危机对企业其它经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散。