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上编 艺术 第一章 领导要用情去管理（第1页）

上编：有效管理艺术第一章领导要用“情”去管理

杰克·韦尔奇认为，管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们应该有能力去激励他人，赞赏他人、感动他人，并且懂得何时这样去做，管理者应该做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。

重视员工，尊重员工

一个成功的领导者必须重视员工，尊重员工。

要使员工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在组织和企业中也并不例外。因此，领导不论是在制定计划还是在日常交往中，都必须记住这一真理，并且要将这一领导要义处处体现在自己的行动上。

一位经理在跟我谈到自己对职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以他在与员工相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。卡耐基认为，打动人心的最佳方式是，跟他谈论他最珍惜的事物。当你这么做时，你才会受到欢迎，员工才愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到良好效果，产生收益。这样一来，职工们就会以更加高昂的士气去进行工作。人都是有感情的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，你的企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财物斤斤计较的企业兴旺发达。

对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与前面谈及的分层授权中的用人不疑、大胆放权是相同的。人与人之间最宝贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。作为领导者的你要是真正尊重员工，就必须和员工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求你无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属兄弟般相处。

有一家公司曾经向员工公开帐目，这一作法使员工大为感动。这种作法对员工来说无疑产生了一种强大的凝聚力。它使员工从内心感到公司对自己以诚相待，公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉。分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

尊重员工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到领导们所想不到的方法来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。有时员工会主动找你谈论关于公司生产经营等方面的问题，或其它有关企业的事宜。这时如果被你拒绝的话，他（她）的自尊心就会受到极大伤害，从而对工作心灰意冷，最终影响企业生产效率。特别是年轻人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，或生产次品进行报复。所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，从企业经济效益得失的角度考虑，也应认真倾听职工的意见。“士为知己者用”，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。

处理人际关系最重要的一点就是尊重别人。作为一个领导者来说，你首先要尊重的就是你的员工。只有这样，你才能与员工保持良好的关系，得到员工的拥护与支持，并推动各项工作顺利进行。

下面，我们不妨来看看韦尔奇是怎么做到的。

韦尔奇任首席CEO的爱迪生电气公司可能是有史以来最喜欢开会的一位CEO了，但这绝不是官僚主义的显现。

这些高级主管都会在佛罗里达开会，另外，也不时间聚起来开会，而开会的主要内容都是讨论下属的反映和提议。

韦尔奇深知众人力量的巨大，因此他领导的公司如同毛泽东所倡导的“人民战争”。

在韦尔奇的倡导下，通用公司全体职工都形成了出主意的风潮，韦尔奇都给予了足够的重视，一位年轻工人气汹汹地大喝道，“他们那儿也没有了管理。”韦尔奇仔细地考察并解决了。

这项活动给韦尔奇和通用也带来了巨大的利润。

一个工人提议用压缩厂设备来制造冰箱，这个极有创意的主张使通用公司有了世界上成本最低的冰箱生产线。而通用公司，一个以濒临崩溃的电气老大也在韦尔奇的领导下，恢复了元气，而且是得到了更大的发展。不仅是成本降低、职员减少，利润还是大幅攀升，而且其在世界500强的排名也到了第10名，跻身到超级跨国公司的行业。

韦尔奇的做法给了我们很大的启示，不要忽视员工的力量，他们的见解，往往是更实际、更深刻，而且更具可行性。通用电气的前几任CEO未必就比韦尔奇差，只是他们没有意识到没有一个主管能面面俱到，没有一个主管会是全能的，你在管理层上的视角限制了你对某些问题的见解，而员工们却是长期从事基础工作，因而具有更正确的见解。

管理要越少越好

我们生活在一个史无前例的时代，生活在一个新世纪的前夜——事物正在发生如此深刻的变化，不但我们企业的团体需要去创建，作为这些企业的领导者——我们自身，也需要来一番脱胎换骨的改造。

（1）向陈旧模式挑战

近年来，一系列重大的转折对每一个行业的领导者都形成了巨大的压力。这些重大的变化——由全球竞争以及在经济、政治和社会领域里翻天覆地的变革带来的变化——对具有彻底创新精神的领导提出了要求：向一切陈旧的模式挑战，向我们思维和行动的传统规范挑战。

作为个人，作为一个国家，作为全球社会的一部分，我们亲眼目睹着在以下两个问题上发生的根本转变：领导到底意味着什么？21世纪所需要的强有力领导应当具有怎样的素质？

在20世纪80年代初，我们就开始清晰地看到这一戏剧性“变革竞赛”的信号，越来越多高明的领导者认识到，他们的陈规旧习已失功效，必须开辟出新的道路。在与这些成功的领导者的对话中，我们向他们提出了这样一些问题：

·您是用什么方式看待这一“变革竞赛”的？

·21世纪，新领导应具备怎样的素质和能力？

·在单位您是怎样开始应用这一新的领导机制的？

我们现在大多数能干的领导者正重新将精力集聚在工具和方法上，而这在一二十年前还不大受到人们的关注。与此同时，我们还看到，人们日益重视管理与领导的区别，并且放在领导上的砝码比以往任何时候都要重得多。

20世纪50年代至70年代，美国的企业运营非常接近于军方的发号施令体系。“司令”下达命令，“士兵”负责执行；公司的管理层互相交谈、发函、开会，以确信基层的工作运行正常。

很久以来，企业界对此已经形成了一致的共识，那就是管理者只要能监督部下工作就行了。无论是在通用，还是在别的其他企业，管理者的职责就是监视、监管、监控，他们沉浸于文山会海之中，失去了与现实的联系，基层人员根本没有展示自己潜能的机会。

（2）最好的管理方式

什么是最好的管理方式？是紧紧控制还是无为而治？是尽可能地大权紧握还是放手让员工去干？到底怎样才是合格的管理者？

通用电气的首席执行官韦尔奇认为，管理得越少，管理得越好。这个一直督促他去创造一个新形象而摆脱那个形象。在他看来，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。正如他所说：