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效率是衡量成败的惟一标准（第1页）

效率是衡量成败的惟一标准

管理者要想让自己成为一个成功的人，尤其是成为一个有效率的人，就必须要能够适应现状，应当做到：

（1）好好地掌握现状。

（2）好好地掌握周围的需求。

（3）对于现实的期待，予以妥善的回应。

这是很重要的技巧。说得简单些，就是管理者必须要明白：

（1）自己站在什么立场。

（2）什么是自己非做不可的事。

而依据这两个原则，及时地做出最恰当的对策。

然而，大部分的管理者都是比较关心如何提高自己的业绩（即如何做一个“成功”的管理者）。为了以最快捷的速度达到预期目标，他们不是对部属采取迎合的态度，就是强迫部属接受自己的想法，常会忘了要好好地掌握现状、好好地掌握周围的需求。在这种状况下，自然没有时间好好地思考自己站在什么立场以及什么是自己非做之事，这二项重要的问题。

因此，自己的努力得不到相对的回应，不但业绩无法持续成长，也得不到部属的信赖，所得到的只是眼前的业绩提高。由此可见，一个有效率的管理者必须要掌握现状以及周围的需求，如此才能使业绩持续成长。

美国经济管理大师彼德?F?杜拉克所著的《有效的管理者》一书，是一本论述公司管理方法的名著。他所提出的精辟见解，对于管理者有参考价值。他认为：“管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人。”

有效的管理者择事和升迁，都以一个人能做什么为基础。他的用人决策不在于如何避免人的短处，而在于如何发挥人的长处。

由于培养和留住人才不易，台湾公司近来风行自我管理、责任赋予的管理哲学，通过充分授权、鼓励员工自我考评的方式，设法为公司留住中坚人才。

台湾麦当劳推出逾增年的区分责任区域制，由于效果显著，更强化了麦当劳采取自我管理的管理哲学，给员工更多的发挥空间、工作弹性，并且培养员工自我规划、实践、充实的能力。

台湾麦当劳餐厅总裁李明元说，麦当劳目前将全台湾分成台北市、北区、中区、南区等四个区域，各设开发小组及营运管理委员组织，由协理、新管理人和新管理人级管理干部担任新管理人或委员会主席，负责责任区域内的门市开拓规划、经营管理等。

他说，这些管理者，就得全权负责各区的营运发展，不仅要达到总公司的开店、营运目标，还可以自行规划、建议各种市场行销方式。

由于许多决策过程化，不必所有的门市都等待总公司的指令做事，使得公司的办事效率提高不少。

短短半年之内麦当劳增加了近40家门市。李明元说，如果采取以往由总公司掌控所有门市拓展的作业流程，40家门市的设立必须花费颇长的时间，如今半年内即有此成绩，就是因为公司让各区做良性竞争的结果。

统一公司最近也流行“绩效面谈”管理模式，就是让管理者与员工“定好彼此同意的目标”后，让员工定期自我评鉴，方便员工作意见陈述，也让管理者在考核员工的表现时，可以有不同的观察角度，以更积极的态度面对人力资源管理问题。

统一公司指出，由于绩效面谈让员工有自由发言、阐述工作表现的机会，等于给了员工和管理者互通的渠道，因此无形中给员工自我监督、考核的压力，这样在尊重员工的前提下，更容易凝聚员工对公司的向心力。

食品业者近来也不断加强与员工的互相沟通关系，让员工有充分发挥作用的空间，也有向上表达意见的机会，以适当的传递渠道，协助员工缓解工人压力或情绪，增加员工自我管理、实践的训练，也让公司尝试运用不一样的管理方式，设法找出最有效、最适合的管理模式。