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5三星的危机处理艺术（第1页）

5三星的危机处理艺术

1938年，三星商会成立，从事贸易和酿造业，凭借公司制订的三星精神：品质第一，事事第一，利润第一。在朝鲜停战之后，公司得到了很大的发展，到1987年李健熙字承父业当上了三星总裁时，公司已初具规模。李健熙在就职宣言中就提出“三星一定要成为世界超一流的企业”的目标，在稳定地度过了5年，完成了新老交替后，他开始为自己的诺言付诸实践了。当时的三星表面看起来非常的繁华，公司销售额达到513亿美元，居世界最大工业公司的第14位；利润额5．20亿美元，资产额505．9亿美元，是韩国经营门类最庞大、海外经营最具实力的大工业公司，还拥有韩国所有银行几乎一半的股权，应该说是一个很好的发展态势。可李健熙并不这么乐观，他在美国一支高尔夫球棒的价格超过三星13英寸彩电的价格面前意识到了危机，也使三星人切实地认识到了其电子产品在世界上所处的位置。

三星公司开始进行大幅度的变革，公司里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了快乐的工作。李健熙还模仿先进国家经验，大力将公司建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星公司，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。当时的三星公司被称为“最不像韩国企业的企业”。后来亚洲金融危机袭来，三星公司一开始也陷入了混乱之中，但经过前段的训练，企业和员工适应能力显然强于韩国其他企业。譬如在裁员问题上，三星公司几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。1997至1999年的两年时间里，三星公司231个企业进行了产权调整，多达1．5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32％，从1997年的16．7万人减少到1999年11．3万人。裁员问题上的风平浪静，让李健熙更加应对有方，金融危机一发生，他指挥三星公司大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。

这个时候，李健熙更显大家风范。在危机中没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行大刀阔斧的调整，大做“减法”，将原来的65个公司减少到40个，着重发展4个核心领域中的3个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。这在韩国引起不小的哄动，三星公司这种“壮士

断臂”的举动充分表明了其专注于核心产业发展的决心。金融危机前，韩国大集团的排名位置：现代第一，三星第二，大宇第三，LC第四。现在，四大集团发生明显分化，三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范，而有的企业却负债累累，资不抵债。

通过三星的例子我们可以看出：企业越是顺利，企业家越要能在这个“平静”的表层下面看到问题。就象中国的一个企业家任正非在华为的冬天》里说的：“华为经过的太平时间太长了，

在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。秦坦尼克号也是在一片欢呼声中出海。”

这可以说是对大多数中国的民营企业都适用的经典论断，对危机意识的灌输，除了要有针对性，还要掌握好时机。李健熙早就预感到危机就在眼前，所以他带领三星公司储备了过冬的食粮和棉袄。因此，三星公司才能显示出当金融危机袭来之时的镇定，应该说是他们未雨绸缪的结果。

一个企业家还要敢于对比，李健熙拿“美国一支好的高尔夫球棒卖500美元，而三星27英寸的彩电才卖400美元”这个残酷的现实，让员工们照镜子，发现自身不足，认识到三星公司的核心竞争力的“软弱”。

与三星相反的是大宇，在经济危机中他过早的陨落了。1967年3月22日，大宇实业公司正式挂牌开张，创始人金字中是个非常有胆识的人，公司开业不久，他就抓住20世纪60年代后期韩国政府大力推行外向型经济战略而实施优惠的外贸政策的机会，积极向外扩张，大宇公司迅速打开了局面。金宇中敢于冒险，他认为不冒险，就不会有机会。为了让大宇尽快地大起来，他实施了“大胆收购破产企业”的战略，到了20世纪80年代初，被他收购的企业多达上百家，家家赚钱。在这些战略的实施下，大字的年销售额超过了50多亿美元，跻身韩国企业集团的5强。在韩国创造了一个大宇神话，但危机往往潜伏在繁荣之后。

在公司扩大见了利润之后，金字中没有分析形势而是继续狂热地扩张，1993年他宣布“世界经营”时，大宇拥有的海外法人不过150个，而到1999年底竟然达到600多个，几乎是每5天新增一个企业。有人戏称他的“世界经营”就是“滥铺摊子”，他根本听不进去。大宇是韩国典型的财阀集团、家族企业，在企业治理上是明显的个人决策，个人控制企业命脉，根本谈不上现代治理结构。金宇中的勤奋是业界所共知的，事必躬亲是他经营中的一大特点。从创业时期的布料贸易到后来“世界经营”期的海外工厂布建，他都自始至终亲历亲为，以至于到20世纪90年代他每年有近2／3的时间飞行于世界各地。这种作风在创业初期确实起到了提高决策效率，鼓舞员工土气的作用。但在企业经营多样化出现，经济全球化速度加快的情况下，仅凭个人的智慧和决断是很难应付的。遗憾的是金字中没有看到其中的危机，甚至在大家的反对声中，他开始变的武断自负，独断专行。

1997年，金宇中准备在乌克兰建立汽车工厂，遭到公司经营班子的一致反对，但他一意孤行，投资了2亿美元，结果由于需求不足彻底失败，该厂迄今也没有启动。为了制造经营假象以获取当地贷款，金宇中甚至不惜将国内生产的整车运到乌克兰边境，解体后再到当地工厂重新组装，给公司带来了巨大的损失。1997年金融危机以后，韩国的大财阀基本上都收缩战线，进行内部调整，可金宇中仍然固守陈规，进行借债经营，视扩张为惟一真理。1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团都把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。而大宇却继续发行大量债券，更在严峻的财务形势下，错误判断形势，认为自身规模庞大，政府不会弃之不管，于是不顾巨额债务缠身，视债权银行警告于不顾，再次扩张，接收三星汽车，最终因负债累累，风光不在。

金宇中的失误是企业经营失败的典型案例。它告诉我们很多道理：一，企业经营，要靠市场，而不是靠政府。企业不可以把自己的命脉与政府捆绑在一起。如果大宇在最好能对政府少一些幻想的话，可能也不至于一败涂地。二，企业搞多元化经营，不可以盲目乐观，一定要根据自身实力，最重要的是管理能力，大宇的盲目扩张，以为大就好，结果只能圈住自己。三，企业到什么时候，都要依法经营，不可以钻法律空子，企业要脚踏实地。四，企业家要明白人的精力、能力等等，都是有限的，不可以大权在握，要学会分权，授权，否则就是把自己累死了，也是吃力不讨好。

6沟通的重要性——一个本不该发生的悲剧

1990年1月25日晚，一辆从日本返回的航班飞行到了南新泽西海岸上空，按正常情况半个小时后，它将在纽约肯尼迪机场降落，车上坐满了四面八方的旅客，他们正热烈的讨论着。这时候机长突然接到肯尼迪机场管理人员通知，由于机场发生了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。而这时候，他们机上的油量只可以维持大约2个小时，飞行员非常着急，在等待了半个小时后，向地面发了危机报告，称他们的燃料快用完了，可地面的反馈信息他们却一直没有收到，不幸的事情发生了，一个小时后，这架飞机坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。从发现危机到最后的坠毁，他们在空中等了差不多一个半小时，这本应是个可以避免的悲剧啊！

事后，安全检查部门立即组织了调查，在调查人员考察了飞机座中的磁带并与当事的管理员交谈之后，才发现导致这场悲剧的原因竟然是——沟通的障碍。首先这架飞机的飞行员一直说他们“燃料不足”，可交通管理员告诉调查者：“这是飞行员们经常使用的一句话。”他们不会因为这句话而判断当时的情况危机，一位管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快速度引导其降落的。遗憾的是，这架的飞行员从未说过清况紧急。”所以，肯尼迪机场的管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。

管理员同时指出当时飞行员传递出燃料不足的信息时，他们的语调冷静而又职业化，根本没有传递出事情严重的信息。可又是什么让行员不愿意声明情况紧急呢？因为在实际生活中，如果飞行员正式报告紧急情况之后，他就需要写出大量的书面汇报，另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救，更多情况下他愿意赌一把。

不该发生的事情就这样发生了，它的悲剧表明良好的沟通对于任何组织都十分重要，小到一项措施的颁布，大到战略策略的调整，都必须形成从上至下的沟通渠道。没有沟通的计划，无论其他措施怎么完美，都只是蓝图而已。