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重要的是他能干什么（第1页）

重要的是他能干什么

卓有成效的管理者应当很清楚，用人所长，同时也就意味着必须能够容人之所短。

一位政治家如果不是胸怀鸿鹄之志，立志要当总统或总理，他就不可能成为值得人们怀念的政治家，顶多不过是个有用的或者是极其有用的熟练政治家罢了。一个人应该有自信，自信世界需要他和依靠他，起码也是他的国家需要他和依靠他。当然，这些话反过来说并不一定是真理，也就说，不一定自信的人就能理所当然会成为伟大的人物。如果在危险的情况下需要一位指挥若定、履险如夷的人物，那么他就需要气魄，而不必担心自己缺乏谦逊的态度。当然，也许正如西方谚语所说的：“仆役眼中无英雄”。与英雄朝夕相处的人总会首先看到英雄的缺点，但仆役眼中所见的英雄的缺点，并不妨碍其成为英雄，不妨碍他们在历史舞台上呼风唤雨。

于是，卓有成效的管理者也许会问：“这个人是否在某一方面确有长处?这种长处与工作有关系吗?如果他在这方面有杰出的成就，是不是就一定会与众不同呢?”

如果答案是“是”的话，他会毫不犹豫地继续使用这个人。

三个臭皮匠也许会顶得上一个诸葛亮，但卓有成效的管理者也会考虑这样的情况：三个臭皮匠，甚至会比不上一个臭皮匠，这是因为他们会彼此妨碍。有成效的管理者知道，有特长才会出成绩。他们很少说某人是“优秀的人”，而是说某个人在某种工作中是“优秀”的，因为在某一种工作中，他们所寻求的是完成这种工作所需的能力和具有这种能力的人。这就意味着，有效的管理者用人，可以是着眼于发挥所长的机会，而不必着眼于问题。

尤其重要的是，有成效的管理者不能容忍这样的论调：“我不能缺少这个人才，没有他，我就会有麻烦。”因为他们觉得，对于所谓“不可缺少的人”，只能有三种解释：

1．他实际上是无能的，只是由于管理者没有对他苛求而已；

2．他被误用来支撑一个软弱的上级，这个上级没有他就不能自立；

3．他的才能被误用来延缓某一严重问题的解决，也可能是要隐瞒有这个严重问题的存在。

无论是属于上述三种情况中的哪一种，这种“不可缺少的人”都应该调动一下岗位，而且越快越好。否则即使某人的才干再高，也将会被糟蹋掉。

一位精明的高级主管总是以异乎寻常的方法来培养庞大的零售网络中各分店的经理，当了解到某个人是他的上司“不可缺少的人”时，他就会立刻把这个人调走。他说：“这意味着，如果他是不可缺少的人，那么或者是他的上司是软弱的，或者是两者都是软弱的。不管是哪种情况，我们还是越快发现越好。”

总之，提拔一个人就必须通过考核来证明他是最适合该职位的，所有反对的意见，比如说“他是不可缺少的人”、“推到别人那里人家不接受”、“他太年轻”、“我们从来不将缺乏基层工作经验的人放在那里”等等，我们都必须不客气地加以拒绝。这样做的理由不仅是因为工作职位需要最适合的人来担任，还因为经过考核的、有才能的人应该得到发挥自己所长的机会。用人着眼于机会而不是着眼于问题，这才有利于创造最有成效的机构，也才能激发职工的热情和献身精神。

反过来说，一位管理者的责任，就是要将那些一直没有良好表现的人，特别是经理级的人物，坚决地调出去。让那种人继续留在岗位上不仅会腐蚀其周围人群，而且对整个企业也是不公平的，对于他的下级尤其不公平，因为由于他的无能，剥夺了下属发挥长处的机会。尤为重要的，这对他本人也是“残忍”的，因为他会认为，不管他承认也好，不承认也好，这职位对他都是不合适的。实际上，他自己也会因为这一不适当的职位而饱受压力和痛苦的折磨，无日不在默默祈祷以寻求摆脱。东方的“终身雇佣”制度和西方的公务员制度，都不考虑撤换能力较差的人员，这是一种严重的缺点，因而也是一种极不可取的制度。

在第二次世界大战期间，美国参谋长联席会议主席马歇尔将军坚持要立即将那些没有突出表现的将军撤换掉。他的理由是，如果不将那些不称职的人撤换掉，这些人属下的官兵便不能很好地履行他们的职责。马歇尔将军断然拒绝这样的争辩，声称“我们没有替换的人”，“你必须知道，重要的问题是这个人与这个职位不相称。至于替换他的人却是次要的问题”。

马歇尔将军还认为，将一个人从指挥岗位上撤换下来，与其说是这个人不合适，还不如说是任命他的人的错误。他指出：“我们说这个岗位对这个人来说不合适，这并不意味着这个人不适合其他岗位。任命他出任这个不合适的职位，也是我的错误，所以现在我的责任是发现他真正能够负责的岗位。”

在这里，马歇尔将军为我们树立了一个充分发挥别人长处的好榜样。当他在20世纪30年代中期出任重要职位时，美国军队中几乎找不到能够担任重要职位的年轻将军。马歇尔将军是在年龄限制线前的四个月担任要职的，1939年9月1日他出任总参谋长，而他的60岁生日是在12月31日。马歇尔上任后提拔上来的年轻军官，在当时还都是一些无名之辈，但他们后来在第二次世界大战中成了将级军官。艾森豪威尔将军就是其中之一，当时他不过是个少校军官。到了1942年，由于马歇尔将军用人得当，已造就出一批在美国历史上为数最多和最有才干的将军。他们当中几乎没有失败者（麦克阿瑟在朝鲜战争中的表现也许是个例外吧），即使是二流的人才也相当少。

这在美国军事教育史上也许还是一项最伟大的功绩，而创造这一丰功伟绩的人，却是一个完全缺乏“领袖”之风的人，例如缺乏蒙哥马利、戴高乐等那些领导者那样慑服人的威仪和高度的自信心，马歇尔将军有的只是原则性。他经常问的问题是：“这个人能做什么?、”当他发现这个人确实能干一些工作时，他就会把这个人的一切缺点视为次要的了。

例如马歇尔将军一次又一次地拯救乔治·巴顿将军，他认为这位有雄心而又自负的战时指挥官，不应因为他缺乏优秀参谋人员的气质以及不具备和平时期军人的修养，就否认他是一位优秀的将军。尽管马歇尔本人也很不喜欢巴顿那样的纨绔子弟的炫耀作风。

只有当某个人的弱点限制了他的能力发挥时，马歇尔将军才会关心他的弱点。于是他就想方设法通过工作和事业机会来帮助他克服这些弱点。

举例来说吧，当1930年艾森豪威尔将军还是个年轻的陆军少校时，马歇尔将军就有意将他安插在战略策划参谋部以培养他所缺乏的系统战略知识，虽然艾森豪威尔并没有因此成为战略专家，但是他却获得了制订战略的细节，认识到了战略的重要性，因而消除了影响他发挥卓越指挥才能的严重障碍，从而成为伟大的组织者和战术规划者。

马歇尔将军总是任用最有才干的人担任要职，而从不理会这个人在原单位“如何重要，如何的少不了”。而当原单位争辩说这是他们单位“不可缺少的人”而不想调出时，他就会这样答复：“新职位需要他、我们需要他、军队需要他。”

只有一次例外，当罗斯福总统坚持认为马歇尔是他的“缺少不了的人”时，马歇尔就只好留在了华盛顿，只好将欧洲的最高统帅权交给艾森豪威尔，而放弃了他本人的人生理想。

但是马歇尔毕竟清楚，任何一项人事任命实际上就好像是在下一次赌注——人们后来也从他那里了解到了这一点。马歇尔认为，如果以一个人能做什么作为考察用人的根据，那么这在最低限度来讲也是一次比较划算的赌注。

一位领导对他下属的工作不仅负有不可推卸的责任，而且还握有控制下属发展前途的权力。因此，充分发挥他下属的长处就远比任何有效性管理的要素更为重要得多。这不仅是领导对下属所负有的道义责任，也是领导手中的权力和地位所负有的责任。

把注意力放在下属的弱点上，不仅是愚蠢的，而且也是不负责任的。领导对企业的责任，就是充分发挥每一位下属的长处。但更重要的也是为人处事的道理：他应该运用他的权力协助下属，让他的能力得到应有的发挥。企业（或部门）必须为企业（或部门）里的每个人服务，让每一位成员都能有所成就——发挥自己的长处、克服局限和弱点。

发挥人的长处这一原则越来越成为成败的关键。也许在二十多年以前，在我们这个国家，知识性工作职位还很少，而且知识性工作的就业范围也很狭窄。对当年的年轻大学毕业生来说，想应用学到知识谋求发展，其选择范围是很有限的，而在今天，我们却有着各种各样的工作职位可以提供给脑力劳动者来选择。在上个世纪初，知识性工作的范围仍然是在一些传统的领域，例如仕途、教育和文学等，但是现在却有成百上千种不同种类的专门知识和应用领域在那里等着我们。而且，每种知识都能被应用到实际工作中去，特别是在企业机构和政府机构。

所以，今天人们一方面可以选择适合自己才能的知识领域和工作岗位，而不用再像过去那样，勉强自己去适应仅有的几种实用知识领域和工作职位。另一方面，年轻人反而愈来愈难选择适合自己的知识领域和工作岗位了。这是因为他缺乏了解自己和选择工作的机会。

在这样的情况下，对每个人加强指导，以发挥其长处，这是极为重要的；对于企业来说，管理者重视人才，并致力于发挥他们的长处，也是极为重要的。

因此，用人唯才是管理者自己卓有成效的根本，是企业卓有成效的根本，也是在知识性工作领域中，个人和社会卓有成效的根本。