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亲信要不得（第1页）

“亲信”要不得

有人可能会说，你说的这些全都是显而易见的道理。可是既然如此，为什么你老先生却常常不能做到呢?为什么能够充分发挥他人长处的管理者这样少，特别是能发挥其下属长处的就更少?为什么即使像林肯那样的知人善任的伟大人物，也是在任用了三次不胜任的总司令之后才真正发现了人才?

主要的原因是，某些卓有成效的管理者认为他的紧要任务并不是因人设事，而是因事用人。通常的情况是先有了职位，然后再物色适合这个职位的人。可是这样的步骤到了其他一些个并不怎么样的后继者那里却成了真正的陷阱——他们往往会错误地理解为应该找“出差错最少的人”，而不是“某个方面长处适合这一职位的人”，以致于得到的通常只是一些平庸之辈。

一旦感觉出了问题，很多人就会采用这么一种“治病”办法，这就是设置一些职位安插这些有用之才。可是，事实证明这种“治病”方法却比病症本身更为有害——除非是在一些小而简单的企业——因为职位是因企业需要而设置，也就是说它是由任务而不是由人才来决定的。

上述做法之所以会导致错误，原因之一是企业内职位的改变将会引起整个企业内各种人事的连锁反应，正所谓牵一发而动全身。企业内部架构的职能岗位是相互依赖而且相互关联的。我们不能因为某个人才安置而改变企业内每个人的工作和任务。因人设事的结果，肯定会导致新设立的职务系统发生紊乱：其他所有人的长处将得不到充分发挥。结果，为了适应某一个人而把其他许多人弄得团团转。

这种情况不会仅限于政府机关和大企业，其他地方也同样如此。某大学需要一位讲授生物化学概论的教授。不论这位教授在这方面的成就如何之高，或者还是高级专家，也不论这位教授的兴趣和倾向，他所讲授的课程必须是这门学科的一般原理。因为讲授什么是由学生的需要，也就是由客观需要来决定的，只要此人打算成为一位称职的教师，他就必须满足这种要求。

同样，当交响乐团指挥要雇用第一大提琴手时，他就不会考虑一个双簧管演奏得极好而大提琴却拉得稀松平常的音乐家。即使他是一位极其优秀的音乐家，那位指挥也不能仅仅为了他而重新编写乐谱。演出经理们也很清楚，他们之所以会被雇用就是因为他们有既能忍受女歌星脾气、而且又可以坚持原则。当节目单注明演出“祝酒歌”这个节目时，不管她愿意不愿意，他还是得坚持让她唱这首歌，不会因她发脾气而改变。

我们坚持因事用人，而不是因人设事，还有一个比较微妙的原因。这就是只有这样才能够为企业延揽各种各样不同的人才，也只有这样才能使企业形成一种容忍不同人才的不同脾气和个性的文化。在这方面，美国通用公司前首席执政官杰克·韦尔奇的观点非常对头——不允许任何破坏企业文化和企业价值观的行为，但可以容忍人的个性风格。

实际上这也是求大同存小异，鼓励这些“差异”的惟一方法。要容忍差异，企业的内部关系就必须要以“任务”为重点，而不以“人”为重点。机构成就的大小要以贡献和完成任务的客观标准来衡量。但是只有当职位不是因人而设的时候，这种衡量才有可能。否则重点就会立刻放在“谁是正确的”而不是放在“什么是正确的”上面；而做人事决定时，也就不会只考虑“我是否喜欢这个人”、“可以接受这个人吗”，而要考虑“他会出色地工作吗”。

因人设事的结果，必然会产生许多恩怨和派系。而任何企业都经受不了人事恩怨和派系对它的折磨。我们必须保证所作出的人事决定都是公平和公正的，否则就会赶走能干的人才，或者损害人才的积极性。当然我们也不能因此而在引进人才时的缩手缩脚，因为我们的企业的确需要有各方面人才的不断加盟，不断优化我们的人才结构和队伍，对机构进行必要的整合，否则就会缺乏应变革新的能力，也难以得到做出正确决策时所需要的不同意见的反馈。

如果你想建立起第一流的管理队伍，那么你对同事和下属通常就不能太过亲密，因为这会影响你做出正确的用人决策，让你变得感情用事或短视。提拔人才应根据人的才能，而不能以自己的爱憎为根据，所以选拔人才应着眼于所选之人能否出色地工作，而不能着眼于所选之人是否肯顺从己意。因此，为了确保能够选用适当的人才，管理者就要对他们较近的同事保持适当的距离——当然不是让你整天板着一个面孔去应对他们，而是不要产生任何个人感情方面的问题，这是不少民营企业老板的通病——某某对我好，某某对我不好。记着，你需要的是能为你工作、替你挣钱的人，而不是马屁精或哈巴狗。

前面提到的林肯总统，在初登大宝时也是颇为重视跟自己较为亲近的朋友的。可是，只有当他改变了他的这种做法，刻意和当时的国防部长司太顿保持一定距离时，他才真正成了一位卓有成效的国家管理者。罗斯福总统在内阁中几乎就没有什么亲密的朋友，即使财政部长亨利·莫根塞也没有成为他的“亲信”，不仅如此，他在所有非政府事务中，也没有一个亲近的朋友。马歇尔将军和通用公司20世纪70年代的史洛安总经理也都是同样让人敬而远之的杰出领袖。

但是，这几位成功的人物并非冷血动物，他们全都是热心的人，他们也都渴望有好的人际关系，都有结交朋友和保持友谊的意愿，只不过他们清楚地知道，他们的友谊只能存在于“公务”之外。他们知道，只要不是感情用事，那么喜欢或赞赏某个人都是没关系的；而与身边的同事保持一定距离，才使得他们能够建立起一支人人各有所长，而又工作出色的管理团队。

当然，我们也不能因此就将因人设事和因事用人绝对化，一刀切的做法不仅愚蠢，而且很危险，至少也会让你失去不少的发展机会。任何事情都会有例外，特殊情况下因人设事也是必要和可行的，但这通常必须在两个前提下才能进行：不打乱现有机构建制、不需要对现有人事格局大动干戈——一句话，不能给企业添乱。即使像史洛安先生那样坚持不会因人设事的管理者，也不得不专门为伟大的发明者查尔斯·F·凯特宁新设立一个内燃机分公司。罗斯福总统也曾打破常规重用垂死的哈利·霍普金斯。但这些例外毕竟是极为罕见的，而且只有在遇到那些事实证明是杰出的非同凡响的人物时，才能这样做。

通常的做法有两种：一是在现存体制之外让这些人发挥影响；二是新设立一个让这些人独当一面的机构。