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华南国际 君子有所不为（第1页）

华南国际：“君子有所不为”

赢周刊记者张韬

1990年的4月，陈进、刘世庆等四位30岁出头的年轻人，琢磨了国外市场研究的发展过程、市场规模和中国的未来发展趋势，预感到中国调查业的商机将现，毅然放弃"铁饭碗"，离开了原公有制单位-广州市场研究公司，纵身跳入商海，组建了中国第一家民营的专业化市场研究公司（-华南市场研究公司）。

13年过去，在市场调研这个领域里边，特别是专项调查研究方面，陈进的华南国际市场研究公司走到了最前面。在整个中国市场研究领域，2000年的总营业额达到1。81亿美元，比1999年上升36%，占全球市场研究营业额的1。2%。而在专项研究方面，华南国际占到了市场总额的15%～20%，营业额超过1亿元人民币。

定位：志存高远

由于身处广州，而中国的改革开放的早期是以华南地区开始，市场研究是伴随着宝洁公司等外资企业的进入大陆而应运而生。又由于广州处于与香港毗邻的特殊位置，许多外资企业都以香港和广州作为进入中国的跳板和试验田，同时他们也沿用了在国外市场的经营理念，所以进入中国市场必不可少的要做市场调查，也使市场调查率先在广州萌芽和生根。"这就是为什么在这个时期、这个地点发生了这些事情，而不是在其他时期和其他地点。"陈进说。

初生牛犊不畏虎，"我们当时立下了公司要追求的目标就是要成为中国最好的市场研究公司，我们的竞争对手应该是最强的那一个，就是！现在回过头来看，当时真是'不知天高地厚'。"陈进说。那时的华南国际只有十几个人，连营销最基本的4都不知道，第一年的营业额才34万元，大部分的业务还是实地访问，还不具备强大的研究能力。

在亚太地区已经有十几年的丰富经验，年营业额已有1个亿以上，不论在品牌知名度、人才、技术、客户、资金等方面来看，双方实力对比的确太悬殊了！但正是有华南人最初的狂妄与执着才造就了今天的华南国际。

谈到具体的业务，陈进表示，宝洁公司是我们最早的老师，也是我们最早的客户，其业务量占了我们很大的份额。但当时宝洁公司的规定太苛刻了，只能做他们的项目，而不能涉及任何竞争者的业务，同时他们的业务也只是+，与华南所追求的企业长远目标不太一致，最终我们痛苦地决定解除与宝洁公司的全部合约。这种"合则留，不合则去"的原则在华南国际的很多市场决策中都可以看到鲜明的痕迹。

战略：有所不为

在1992年到1995年的4年时间里，陈进等作为企业的创始人，在立稳脚跟后，在企业的开拓期，仅仅做了两件事情，一个是因为市场的**而开始多元化尝试，第二个就是最迅速地把这种尝试消灭掉，然后瞄准单一的市场空间，开始高度、深度的挖掘。在企业的开拓期，华南国际像众多的隐形冠军公司一样，不是急于做一个巨人，而是要首先做一个能人！

1992～1995期间，华南国际公司随着外资客户大规模进入中国市场而得到迅速的发展和扩张，每年的业务增长率都超过100%的发展，业务增长主要来源于两大块：第一是专业领域的扩张，华南除了专项研究以外，分别在1993年和1994年成立了华南媒介研究公司和华南零售研究公司，分别统管全国两大专业领域的市场研究。第二是地域的扩张，华南分别在1992年至1994年间成立了华南市场研究上海、香港、北京、成都等分公司，分别开拓和统管当地的市场研究业务。同时，因为很多客户的市场研究的决策人当时都在香港，那时候的华南香港分公司的主要作用是成为华南对外的主要窗口，又由于广州毗邻香港，所以华南当时的主要业务都来自广州分公司和香港分公司。华南利用强劲对手尚未大规模进入中国的时间差，迅速在中国占领了大部分版图，并不失时机地在市场研究三大专业研究领域做好了战略布局，占到了市场的先机。

到1996年的时候，华南的稳定年营业额在5000万元以上，这种规模在当时的市场研究行业已经是凤毛麟角，但也就是在这个时候，华南的高层管理者们开始考虑另外的一个问题，是行业内每一个分支都做，还是抓住一个分支并强化成为其中的领导者？

陈进谈到，当时这样考虑，华南是发展得不错，比较创业时的年营业额34万元，已经不可同日而语，但再过5年、10年、20年，华南又会怎样呢？调查业在国外已有近百年历史，在中国当时还不到10年，仅靠自己的摸索和有限的资源，怎么可能有长远的竞争力，并迅速做成有实力的大公司呢﹖当时面临的情况是，中国市场调查公司的竞争态势基本形成。此时尼尔森的零售研究、央视的媒介研究都显示出极强的竞争力，为了避开强大的竞争对手，集中精力做我们的专项调查研究，华南在尚有较好回报率的情况下，毅然将媒介研究业务撤掉，同时弱化零售研究业务，当年受其影响的年业务额近500万元，"但我们坚信业务的集中化和专业化将会使公司未来更具有竞争力，"陈进颇有点壮士断腕的豪气。事实上，这也符合他所信奉的公司价值转移的三个阶段（如图表1）的表现。

"许多在高速发展的民营企业，会多头发展，分散了自己的资源，从事着更多自己不太熟悉的行业，开始总的业务额很大，但其实在每个领域的利润却很少。他们即使是意识到了这一点，也不舍得放弃，从而难以形成核心业务能力，最终也许全军覆没。"陈进说。

市场："浓缩"客户

赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》一书中强调，隐形冠军公司产品的与众不同的质量使得客户很难找到其他公司来取代，而且隐形冠军公司产品的狭窄的市场焦点也使得他们必须依靠他们的客户，这样公司与客户之间产生了相互依存的局面。对这些隐形冠军公司来说，与客户保持密切的关系将起到非常重要的作用。一开始就想做冠军的华南国际显然意识到了这一点。

华南在1997年选择了与国际市场研究公司（）合资，并占据51%的股权。此后，在1998年、1999年开始了强化客户关系的调整，当时，特别是又受到亚洲金融危机的影响，借此机会，华南国际开始对一些不盈利或低盈利的项目和客户进行重新筛选；优化组织结构；精兵简政，提高管理效率。如把300多个参差不齐的客户减少到150多个大中型客户，后勤支援与部门压缩了15%的人手，对一些占总费用比重较大的项目（人工费用、场地费和劳务费）进行重新合理安排与控制，这些措施使得公司在低迷的市场环境下仍取得了不俗的业绩，也是华南国际进一步改进公司管理的好时机。

对于大部分企业来说，客户是多多益善的，但华南国际的反其道而行之的方式却使企业在放弃了一部分单子之后，营业额不但没有下降，相反，却更获得了增长的机会，北京的一家比较有规模的市场调查公司曾经说过，对于市场调研公司来说，100万元就是一个不多见的大单，但根据陈进的提供，华南国际相当多的业务在100万元以上，400万元以上的单子也不少见。在专项调研领域，华南拥有无可置疑的地位与实力，而浓缩了的客户名单则加强了双方的良好沟通。就二八效率比来说，一个企业80%的利润往往集中在企业的20%的客户那里，而华南国际又一次成为一条经典商业法则的优秀实践者。

人才："终极关怀"

华南不是制造业企业，没有厂房和机器，所有的财富都在员工的脑子里。所以陈进说："人才对华南来说是资源而非成本"，华南对人才的尊重也非同寻常。

陈进说，华南的高层很早就达成了这样一些共识：