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第二部分 12种行为模式后面的心理问题（第1页）

第二部分12种行为模式后面的心理问题

序言

人们是不会随意地就陷入我们前面描述的十二种行为模式的。每一种行为模式都有四种基本的潜在的心理问题。第四章中维护和平的行为是这些动力结合的结果，第五章恐吓着的行为被另一种心理动力“秘笈”所控制。第三章的英雄也有自己的动力。在这本书中的第二部分，我们将继续那些动力是什么——如果我们发现，其中的某些行为限制了我们成功，我们能做些什么？

在第一部分我们讨论的十二种行为模式，是我们经过多年的工作才确定的。每一种模式都有它的形成过程，就象我们照相一样，当我们按下快门时，一个潜在的图像就出现了——开始是阴影，然后慢慢地，经过几月或几年，变得越来越明显。

随着十二种图象的形成，我们也开始了解它们了，最后，我们通过分析比较，提炼出了隐藏在不同的行为模型后面，促使它们形成的四种动力，这四种理由因素如下：

▲消极歪曲自我印象

▲不能理解他人的想法

▲不能服从权威

▲不能称心如意地，有技巧地、有效地使用力量。

不管它们以怎样的形式结合，这些都与个人行为模式的根源息息相关，一种行为模式可能是由于消极的自我印象引起的。我们确定的能够阻碍你成功的十二种行为模式都有它们自己的特点。当然了，其它的变换组合也能影响我们的行为。有些可能对某个人来说是具体的，（比方说，智力水平，而有些又可能是外部的力量（比方说经济繁荣、突发事件、有成功兄弟姐妹，这些外部力量都有可能影响你的行为）。但是在工作中我们发现，这四种动力是我们在第一部分描写的行为模式的最主要原因。

如果你看见自己——或者你工作身边的人——有你刚刚读到的这些行为模式，那么仔细的学习这一部分就显得很重要了。这四章中的每一章都包括了对心理问题核心的描述，而且是一种你能使用的正确评价自己的工具，通过使用它来加强那些脆弱的心理“肌肉”，学好这一部分，你就能知道如何有效地使用权，或从别人的观察角度看问题了，而这些都和你在工作上的成功相联系，简单地说，你不可能对这些动力了解的太多，也不可能知道它们是如何影响人们的。即使这四种动力对你影响很小，但是它可能会给你身边的人带来巨大影响。

在我们的委托公司里，作为执行指导者，我们总是被那些公司里的高级领导者叫去和两种类型的人工作。第一种人就是在公司里被培养或有重大成就的人，但是他们的“为人技能”需要从A或B+的水平上升到A+的水平。我们被叫去一起工作的第二种人就是处于麻烦之中因为有我们在第一部分所描述的行为模式而有可能被解雇或被降职的人。在这些人中有的是很紧急的——这是他们的最后机会。不管他们有多紧急，也不管这些任务是否能够把他们从自毁前程中拯救出来，我们的中心目的就是改变他们在工作中的行为，让他们明白这四种动力（使他们在工作中更优秀）。

当然了，我们不敢说，这四章对我们所描述的各种问题都做了明确的讲述，许多这样的书早已出版了，而且毫无疑问在未来也会有更多相关的书出版。然而，了解这些动力是如何驱动在第一部分描述的行为模式——你自己，你的同龄人，下属和上级——将被证明是无价的，不管是在你转变自己的行为方面还是管理和与其他人一起工作方面。

第十三章接受他人的观点

在我们的职业咨询工作中，我们经常会和非常聪明、对成功很有决心的人一起工作，然而，他们往往因为不能理解和回应同事的想法而失败或陷入困境，在我们的工作中我们发现，不能接受别人的观点是许多委托人共有的技能短缺。在商业上成功的人都知道在自由职业上没有这样的问题。人们在工作中必须有效地同他人一起工作才能成功。他们知道，他们必须接受他的目标，他们的观点。

说出自己的想法，接受他人的观点。在这一领域有技巧的商人往往都在优秀的“心理外围洞察力”，就象优秀的篮球运动员，他们对赛场有非常好的感觉，知道每个人在哪，每个人需要什么，比赛的进程，为了得分需要做什么等等。所有的人都在玩自己的游戏，因为他们将被自己的得分和弹跳指数所评判，但是如果他们不能和队员好好合作的话，是不会被评为最优的。

接受观点和运用同感并不意味着过分妥协。实际上，接受观点和同感是完全中立的。十五世纪政治权术的名家马基雅维利就是因为他能够洞察他人对运用权利的意图的动机和观点而出名的。

换句话说，同感不仅导致洞察别人的心理，给别人适当评价，同时它也是竞争的优势。

理解别人的观点能够帮助你有所保留地、精确地、技巧性地使用你的力量。约束你自己的能力同直接地、强有力的行动一样重要，（同样的，一个汽车的刹车闸就像它的动力一样重要）。同样地，微妙地、灵巧的满行动也能够保存你的力量储蓄和更有效的完成你的目标（就像使用汽车的齿轮装置）。一个高技能的网球运动员或击剑者，能够通过读懂他的对手和运用洞察力观察他的战略战术来预测他的下一步行动。这样他的努力就更加节约，用最大的努力获得最大的收益。在商业背景下，接受观点可以让你更容易的达到目标，而只付出一小部分资本，最成功的赢者不是使用野蛮的力量，而是能够说服对手站在自己这边。

有些人在接受别人的观点上是有优势的，在生命的初期，他们主要是培养用心、同感和交际，后来就利用这种能力塑造出工作的类型，接受观点是可以学习和培养的，但是它需要细心持续的关注和涉入。

这一章是入门章程，是关于如何接受同事的观点和运用你获得的信息使你的工作更成功的一章。

设想一下，你正在和你的老板和三名同事开会。你正在为你感兴趣的计划提建议。它涉及到给你的部门增加新栏目。这个新专栏是你的主意，你已经想了很久了，也做了许多细节工作，你已经写出了工作计划，在那里面，你将负责这个新的项目。你的提议将被房间的每个人体验。一个人可能对你计划的新鲜和真实的潜力非常感兴趣。另一个可能担心它对预算的影响，有的人也可能担心你的这个计划会影响到他的计划，你需要在场的每个人的帮助，以使这个计划通过，而且，一两个人也将直接地同你一起工作。他可能会把它看作是他们最感兴趣做的，他们也可能不这样想，这个计划可能意味着某个人必须做出重要牺牲，意味着从他现在的工作中抽出时间或强迫他们呆在原来的工作中，以使你的计划实现。

在桌子边上的一个人可以是有细节倾向的人，他可能想，你的计划会涉及到他所管辖的最前线的雇员。他知道和公司的日程表优质一致比你做的事重要。

另外一个人可能也有自己的计划，只是还没有为下个月做好准备。她知道，公司没有能力去同时支持两个计划，她是一个友善的人，但是自从你来到公司的那刻起，你们之间就有了竞争的感觉，虽然彼此都不承认。

还有一个人是急性子，在公司里人人皆知，如果他不擅长他现在做的事情，他可能会要求离开。他是一个可能完全赞成或完全反对的人。他可能支持你也可能反对你，当他反对你时，以他的个性可能会对你计划中可能出现的问题提出尖酸刻薄的问题。

最后，你的老板关心的是所有部门和公司的全部预算，她已经预算要超过了五个百分点。她知道你的计划在半年内生产的财政收益将在年底前解决公司的资金问题。她也知道她也许会因此而被提升。她将会保持现在避免这个新想法冒险还是支持你，把自己也推向下一个水平？（她老板的心理也是在座的其他人的心理）如果你想成功，你需要这些人达成统一意见，认为你的建议是一个好建议，能够改变他们日复一日的生活，能够看见它真正地被实现。从某种程度来说，如果你在进入这间屋子之前没有想这些问题，你和你的计划可能会处于严重的麻烦中。

如果你没有考虑到你的建议会接受在现场的每个人的考验，你认为你的计划能被接受，是不可能的。对于无论是否需要承担新的责任的事情是一样的。如果你不培养你和在场的人的关系，了解他们的兴趣、动机、价值、目标和个性，你想让你的任何提议都被“买帐”是不可能的。你应该对你的计划所涉及到的每个人都有下列的感觉

▲这个人喜欢做的工作类型是什么

▲什么样的奖利会激励他或她

▲这个人会把什么样的工作模式带到会议桌上

▲这个人在下半年中最重要的个人工作议程是什么

“但是，我不是一个心理学家，”你可能会说：“我只是一个市场管理者”或“一个电子推销员”或者“一个普通工人”。这是我们从我们的委托人那里听到的答案。就好象他们已经给自己下了定义一样，他们自己在潜意识里就认为他们不会也不能去理解别人的想法。但是每一个商业专家都需要成为一名心理学家。每一个雇员和管理需要成为一名心理学家。商业是大家彼此联系的行业，单枪匹马是不可能的。而且我们在工人作中的关系决定了我们花费的时间是否有价值。这个问题不是你是否想成为心理学家的问题——这个问题是如何成为一名出色的心理学家的问题。