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1到底顾客是不是上帝（第1页）

1、到底顾客是不是上帝？

随着市场竞争的日益激烈，企业管理者也越来越重视顾客的战略意义。现在对于顾客的战略意义已不再是“满足顾客需求”，而发展到了涵盖品牌、服务、广告、公关、企业文化以及业务流程重组等每一个企业经营活动。当然，“顾客是上帝”的理念对于提高中国企业营销水平曾经起到了一定的积极意义。但是，现在我们如果不能真正把握“顾客是上帝”这句话的真正含义，对于企业却是一件有害的事情。

面对上帝的无礼

如果以“顾客是上帝”的理念要求企业员工以顾客为尊，为顾客提供更为优质的服务当然无可厚非。“上帝”理应得到足够的尊重与礼待，但尊重和礼貌都是双方的，顾客也要“顾德”，不能违背起码的相互平等、相互尊重的原则才好。遗憾的是，很多企业以“顾客是上帝”为由要求企业员工迎合甚至满足顾客所有的要求则未必妥当。因为上帝不会无礼，而顾客却经常发生“无礼”的错误。《扬子晚报》就曾转载了这样一条新闻：一位酒店服务生在推门送客时。不慎碰到一位顾客的胳膊，服务生忙不迭赔礼道歉，但这位顾客却得理不饶人，破口大骂；上海某餐厅在晚间营业时，由于突然跳闸停电，食客竟趁黑逃单；武汉某商场为顾客备了几百把“雷锋伞”。结果借出去的伞除了一小学生归还外，其余的竟有借无还……面对这样的“上帝”，我们如何能够坚持“顾客永远是对的”的原则？

另一个更为可笑的例子是，在“顾客是上帝”的理念指导下，湖南某酒店餐饮部的女经理竟然总结出一套“发嗲服务法”并授之于麾下的服务小姐。该女经理训示服务小姐要尽量用眉目和身体语言来招徕挽留顾客，要“零距离”接近顾客，甚至发生身体接触，并要求做事、说话都要肉麻，用“发嗲”招呼顾客，越肉麻客人会越喜欢。试想一下，如果这也算是“顾客是上帝”的话，是不是中国所有的酒店都应该再“改进改进”。以满足“上帝”更多需求，招揽更多顾客。

上帝不能被抢夺

“顾客是上帝”在第二次世界大战以来一直统治着世界营销界，但如今这看似至高无上的营销理念似乎将要崩溃了。因为，每一个企业都不能回避其获得利润的本质。每一个企业都在试图“抢夺上帝”和“征服上帝”。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特针对企业的竞争环境，提出了著名的波特模型，波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度。而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有的竞争者”、“替代品的生产”、“供应者的讨价还价的能力”及“购买者的讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。显然，在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业竞争的直接结果显然就是“抢夺企业顾客（上帝）”；而“购买者讨价还价”背后的直接原因就是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品。因此“顾客压价”实际上间接地转化成了企业与“现有竞争者”和“潜在竞争者”之间的竞争。企业一旦面临顾客的压价要不屈服于这种压价，要不将顾客拱手送给自己的竞争者，从而“失去顾客”；表面上，大部分“供应者”并不直接抢夺企业的顾客。他们只是凭借于自身产品的质量和市场优势，通过提高企业投人的“要素价格”与降低“单位质量价值”的能力，从而影响现有企业的盈利能力和竞争能力。例如大型的纺织布料供应商相对于小型的分散的服装厂商来说。这种“供应方讨价还价的能力就十分明显。或者，某供应商的产品具有明显的质量优势，而市场上无法得到这种高质量的产品。或者是企业的“转换成本”相对高于从供应商那里获得的利益。此时的“供应者讨价还价的能力”尤其突出。事实上。这种“供应者的讨价还价能力”同样转化成了与“现有竞争者”之间的竞争，最终导致对企业顾客的抢夺。因为只有“竞争者”或“替代品”愿意以更高的价格购买“供应者”的产品，这种“讨价还价的能力”也才能表现出来。同样，企业要不接受“高价”的原料投入生产，降低盈利，要不被“竞争者”获得这种优势，抢夺更多的顾客。从这个意义上来说，营销就是战争，顾客就是企业要占领的阵地。所有的企业竞争聚焦于对上帝（顾客）的抢夺!难道“上帝”也可以被抢夺？

顾客不再是“上帝"

“顾客就是上帝”是我国开放以来各家企业都极力宣扬的口号，极力抛弃传统的“店大欺客，客大欺店”作风。然而，这毕竟是每家企业竞相标榜的，可又有几个顾客切身地感受到了呢？甚至全为嫡出的子女，父母尚且会厚薄有分，反过来要对全体顾客敬如上帝即便有这心力亦不足。顾客天生就是不平等的，因此必然就有三六九等之分。随着一对一战略的不断完善，佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：“最有价值顾客”、“最具增长性顾客”、“负值顾客”。一家企业必须坚守住其“最有价值顾客”，尽量尽快地将其“最具增长性顾客”转化为“最有价值顾客”，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉“负值顾客”，因为“负值顾客”给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。

去年，有一个媒体竞相报道的事件：位于北京的罗杰斯餐厅因一位顾客不合店规．因而拒绝向其提供服务（注意：这里并非我们经常在影视中所看到的带有种族歧视色彩的店规），这位顾客愤然将餐厅告上了法庭，结果可能出乎大多数人的意料之外，店家居然赢了这场官司。北京的判决法院明确地认定，店家有权选择服务的对象。其中的道理非常简单：罗杰斯不仅仅是一家“随意吃饭”的地方，如果它不这样。那么由于其独特服务而吸引至此的“最有价值顾客”和“最具增长性顾客”们也就不会忠诚有加了。

客户经济学时代

今天无论是在国内还是国外，企业盈利能力成为越来越重要的一个管理议题。曾几何时，企业生产出产品或提供服务项目，客户趋之若鹜；企业做得越大，市场份额越大，也越赚钱。这样的时代已经一去而不复返了。食品杂货连锁经营可以做得很大。像法国的家乐福和台湾的统一企业集团，但逃不掉1％的低利润区域：家用电器从冰箱到彩电，规模生产能力带给厂家的只不过是3％-4％的利润，TCL去年的市场份额大增但市值和利润却倒退：红火的个人计算机产业也从90年代初的15％以上的利润空间一路下滑到5％以下。戴尔的直接竞争对手GATEWAY2000还在利润血泊中徘徊，惠普和康柏的合并更似乎试图让华尔街从“向前看”转为“向钱看”。国内更有联想吹响了进军应用软件的号角。就连近5年来增长最快的世界移动通信产业，不断传来亏损、减员、甚至倒闭的噩耗。三大手机厂家，只有诺基亚还浮在利润的线上。

今天似乎做什么行当都面临盈利的挑战，到底我们的身边发生了什么事，如此深刻和强大，使我们传统的经济学的供需关系如此地失衡——越来越偏向客户一边？难怪国际上已经开始有人提出“客户经济学”之说，认为消费者、顾客的影响力已经左右了企业的战略和利润水平。2001年美国管理专家麦克·海默在他的畅销书《行动方案》中首先提出了ETDBW的新词，即“方便客户和你交易”，颇有启发企业如何适应“客户经济学”时代的苦心。今年五月的美国《商业周刊》甚至指出客户经济学时代是继所谓“网络经济”、“新经济”后的“最新经济”时代。

泛太平洋管理研究中心最近的一份研究报告表明．如果把1981-1990年与1991-2000年两个十年期间的企业客户盈利作比较，后十年间的客户盈利能力明显出现两极分化。

如果企业不能对客户实施战略性的筛选和培育，求多求大将导致加速亏损，使企业失去竞争的后劲。泛太平洋的研究指出．导致客户盈利能力下降的主要原因有几个方面：经济全球化加速企业的国际化采购和生产布局，短期内使产品成本结构连续下降。但长期的价格下降影响了绝对利润空间，更重要的是。本地竞争演化成区域乃至跨国竞争，进一步地挤压企业的利润空间：信息技术的普及推动了信息的透明度和对称性，使消费者从简单购买决策方式步人复杂的、更专业的采购决策模式，这个转变使采购方获得更好的价格，降低了厂家的边际利润。

无论是从客户经济学的角度，还是从传统的“20-80原则”，客户显然不都是企业的上帝。客户经济学时代韵到来，迫使企业重新思考一系列管理议题，包括竞争战略、产品创新、服务模式、组织效力等等。比如。产品和服务创新的速度、品牌、客户“微分”（MIENTATION，更深入的“客户细分”）等可能成为更有效的盈利对策。事实上，随着互联网技术和应用的不断发展，靠单一产品的规模效应赚钱的模式越来越难，传统的市场营销体系需要更多地基于面向更多元化、更个性化的需求。推崇这一理念的《歪门营销》一书被美国《哈佛商业评论》评为2001年十大管理佳作。

客户眼里的价值

挑剔的客户到底在寻求什么呢？什么是客户最在意的东西？客户按“价值观”来分，可以化为三类：经济实惠型、功能卓越型、心理满意型。

一、经济实惠型。

该类客户重视用价格来“货比三家”，他们倾向于选择较低价格的产品或服务。这类客户通常也是最不容易培育其忠诚度的客户，最有效的营销策略是多元化价格结构，比如按时段定价长途电话费率，按购买量打折，按包装种类和大小定价，用奖券或打折券刺激购买等等。

二、功能卓越型。

有一类客户强调产品的功能。比如，同样的软件他们追求功能或处理能力的多少。尽管该软件的功能已经满足甚至超过他们的实际需求，他们仍要比较该软件是否比另一家的功能多。尤其在客户面对一项新技术或客户对产品的知识比较缺乏时，追求功能多多益善的价值观经常左右了购买决策过程。在日常生活中，我们使用手机最多的时候是它的通话功能。但有一类消费者在购买手机的那一刹那间，是比较了几款手机的功能多少后，毅然选择了功能较多的那款手机。尽管事实上，他日后从未用过除了通话外的其他任何功能!对此类客户，营销对策要侧重客户教育和产品功能认知沟通。比如产品演示会、用户推荐会、在线互动模型、服务热线等等。

三、心理满意型。

除了产品明显的有形用途外，该类客户追求产品的无形价值，比如品牌、时尚、形象、标新立异，或情感链接诸如对企业的信赖、对企业历史、文化或企业领导人的仰慕，或产品的后续服务能力等。美国电信运营商AT&T在和MCI的竞争中就避开了价格战。聚焦在“心理满意型”客户上．用AT&T强大的品牌优势和优异的服务网络，展开“亲情沟通”、“节日沟通”等广告攻势。

如此说来，客户的眼光也会误导企业的决策。

重视客户认可的价值对企业决策是重要的。但企业必须小心“形式主义”或“走过场”。可口可乐公司在80年代中期试图引入新的品种“新可乐”。广泛的市场调研数据显示，消费者欢迎“新可乐”的上市，但真正投放市场后，“新可乐”是一大败笔!与此类似的是，日本索尼公司当初测试“随身听”单放机（WALKMAN）市场时，来自美国的报告显示无市场需求，而且价格太高。然而事实是，当来自东京的新的调研小组再次展开调研时，发现结论恰恰相反。不但潜在需求好而且价格可以提高一倍销售!结果，“随身听”首先在美国市场一炮打红。成为索尼公司连续十年的高盈利产品。安蒂·格鲁夫说：“客户不一定知道他们的真正需求，我们得影响他们、教育他们、创造需求!”

找到真正的上帝

其实，企业只要对客户做一点简单的分析工作，就会不难区分客户的质量。

为避免误伤或误杀不盈利客户，还可以从四个特质来分析。企业的客户要赢得“上帝”的身份起码具备四个特质中的一个：忠诚的老客户、盈利的大客户、有发展潜力的小客户、有战略意义的新客户。

一、忠诚的老客户。

大量的理论和实践研究证明，长期盈利的老客户是企业最具“上帝”身份的客户。泛太平洋管理研究中心的调查发现，老客户带给企业的利润是一个“复合型结构”。

某个老客户四年来对企业盈利的贡献基本没什么增长（基数利润），但是，对该客户的后期跟进的额外销售增长了（比如新产品或新附加功能等），对该客户的服务成本逐年下降，使得利润增加，这主要是因为客户关系越老，双方信息沟通和工作流程都大大顺手，减少了时间和人员浪费部分。最后，该客户还为企业引进了新客户，使市场开发费用降低，该客户比新客户更易于被说服接受“溢价”产品。总的说来，该老客户的利润贡献增长大大超过了基数利润。注册互联网用户、电信用户、对某品牌情有独钟的消费者等都会表现出这样的特质。

二、盈利的大客户。

大客户的定义通常是以业务量或企业对它的销售额来决定的。大客户，尤其是知名的大客户，对企业的意义除了利润外，还有它的品牌和影响力，便于企业作为“参考客户”或“榜样客户”去开拓新客户市场。大客户对企业的业务和利润的影响是不言而喻的。失去一个大客户，对企业的影响难以估量。2000年1月4日，当美国通用汽车公司宣布不再参与FREEMARKET公司的B2B拍卖网合作时．FREEMARKET公司的股票当日从每股370美元骤然跌到164美元。

三、有发展潜力的小客户。

有些小客户可能称不上是“上帝”，但也可能是企业的“小祖宗”。衡量其发展潜力的指标包括：它的投资人背景、战略定位、产品新颖性、管理层经历和声誉、所处行业的远景、其竞争对手对它的评价、与业务关系的依存深度等等。企业必须根据实际的具体情况，来确定它的这类客户，以保持未来业务的增长。该类客户占你客户总量的比例是多大，必须结合企业的整体战略来考虑。美国著名的通信设备厂家朗讯公司在1998-2000年阶段过多依赖于高速成长的新一代运营客户，包括IP电话商、数据业务提供商、新兴宽度业务提供商等，当互联网产业受到华尔街冲击时。该类小客户给朗讯公司带来了致命的创伤。

四、有战略意义的新客户。

因为新客户开始都很难盈利，企业对新客户的选择必须要节制和自律。否则，会导致不计成本的追求业务增长。新客户的战略意义一般包括该客户在业内的影响力、影响其他新客户的能力、捆绑品牌（g）的效应、帮助企业切人新领域的容易性、优化成本结构等。比如，泛太平洋管理研究中心在客户选择上，始终保持了“10／2”法则．即每十个潜在客户中，最后泛太平洋只聚焦在两个客户上。不具备明显的市场战略意义、或不能与泛太平洋质量标准、运作文化吻合的潜在客户都会果断放弃。实践证明。这种自律对保证企业的战略定位、客户满意度和盈利目标是十分值得的。

企业最容易步入的误区是“见钱眼开”。试图去拥抱一切可能的客户。不对客户做任何细分，从根本上讲也是无视“客户经济学”的威力。不能为客户提供有针对性的产品或服务。另一方面，不注意客户细分。导致企业市场开发成本上升。一项来自美国的研究表明。企业在客户开发工作上，平均有38％的潜在客户白白浪费了企业的时间和精力，最终企业还是放弃这些客户。让我们牢记，不是所有的客户都是上帝，就像莎士比亚说的“闪光的不一定是金子”。