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第一章 在成功中（第1页）

第一章在成功中走向成功

1。居安要思危

“居安思危，思则有备，有备无患。”任何企业都要有居安思危的忧患意识。

中国有句古话，叫“富不过三代”。台湾大富豪王永庆认为，创业者脚踏实地，吃苦耐劳，克服一切困难，最后成功了。成功后，自然而然地松懈下来，养尊处优，无危机感和风险意识，久而久之，一种自满情绪弥漫在公司内部，在奋斗、挣扎时的那种紧迫感逐渐消退，许多人会认为自己应该有享受成功的权利，企业失去了初创时的活力。由于抵挡不住竞争中的横逆，败亡也就不远了。这是对“富不过三代”的一种注脚。

观察一下古今中外企业成功事例，不难发现，他们哪一个不是白手起家，从无开始的?但是，当他们把辉煌的事业交给他们后代的时候，往往会出现今不知昔，甚至会日落西山。究其原因，是他们的继任者“崽卖爷田不心疼”，而导致家业的衰落。这是对“富不过三代”的一种注脚。

有的企业老板，创业时谨小慎微，成功后刚愎自用，为所欲为。居安而不思危，成也萧何、败也萧何。这也是对“富不过三代”的注脚。

挫折、失败并不可怕，可怕的是我们的企业老板们不知道成功的背后有挫折、有失败。小企业最终要强大，要保持旺盛、持久的竞争力和生命力，必须居安思危，力争富过三代。

1．力戒家长式的管理作风

有些小企业，在创业初期，因规模不大，往往采取“家长制”的管理方法，企业老板一竿子插到底。这样的管理风格，随着企业的发展很容易得到强化。企业老板把过去的成功等同于现在，把昨天的智慧等同于今天，把昔日的威望强行于眼下。企业决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，企业越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。譬如在巨人风波中，史玉柱拒不纳谏、执意推行的两件：巨人健康大行动（损失1亿元）和修建巨人大厦（积压资金1．7亿元），则是成为巨人集团元气大伤的根源。

2．不能全凭经验办事

企业老板个人素质的提高应跟上企业发展的需要。随着企业的发展、竞争的加剧，如何节约成本、提高效率、运作资本、加强管理等等，是企业老板的基本功。现代企业的管理者必须是一个成熟的“舵手”，他应该既能组织好内部的“划船队”，又能组织好社会上的“啦啦队”。而所有这一切，对于一个从“手工作坊”里把企业盘活扯大的小企业老板来说，还显得相当陌生。成功的小企业老板，往往在“摸着石头过河”．的操作阅历中，形成了自己的经验和思路，这些东西要打破是很困难的。然而，市场是不断变化的，企业如果不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，则难免会令企业进入被动挨打的境地。

3．家族统治是祸根

由于企业的成败与企业老板的身家性命连在一起，对外人不放心的戒备心理，使得许多老板从创业开始就在企业内部搞家族式管理。比如，在“三株”集团，总裁的儿子是董事长；在“飞龙”集团，总裁的妈妈是二把手……家族式管理，使企业内部缺乏公平竞争机制，必然是外行领导内行；家族式管理，肯定会有“崽卖爷田不心疼”，必然滋生腐败和官僚。曾轰动一时的“巨人脑黄金”在市场走红后，老板史玉柱有意放权，撒手给部下干，结果两年换了四任总经理，每次都得他来收拾烂摊子。后来才发现，5000多万元债务不实，许多是内部勾结造成的，如有人拿了一笔回扣就走了。1996年初，史玉柱发动“巨不肥会战”，集团内部一些人将其视为“最后的晚餐”，侵吞私分现象集中爆发。几十万、上百万的资产“在阳光照不到的地方流失了”。再如，关于“太阳神”的落山已经形成了几种看法：一种认为是后续产品开发乏力；一种认为是多元化发展之罪；一种认为是决策者优柔寡断。而有一种较为隐蔽的原因至今未被人言及，那就是大批“叛将”对“太阳神”的“围剿”。在南方食品饮料界一直有一种说法：当地所有食品、营养品公司的老总都是从太阳神出来的“叛将”，而几乎每一位都让“太阳神”头痛得不得了，以至于到广东采访的记者都听说过一句改动了的广告词：“当太阳升起的时候，我们的兄弟成了对手。”可见，家族式统治同样免不了“祸起萧墙”的厄运。

4．“只要我在，这公司就垮不了!”

有些小老板，在事业成功后，飘飘然起来，放大了自己的作用，膨胀了自己及家族的力量，结果，自觉不自觉地埋下了失败的种子。

刘某曾是某企业的老板，相当聪明。在公司初创时期，他很善于集结有能力的才子。可正当这个公司摆脱了困境，顺顺当当地发展的时候，老板的左右臂、得力的两个干将突然向他递交了辞职报告。老板眼里闪过一丝震惊后，从嘴里说出两个字：“随便!”这两大干将先是一愣，而后相对而视，心领神会地转身而去。两位于将走后，老板竟将两个原计划炒鱿鱼的人纳为左右臂，代替了原来两干将的职务，没过多久，公司的财务陷入了难以自拔的境地，公司人心浮动，业绩每况愈下。可老板依旧斗志昂扬，逢人就说：“公司没谁都可以，但不能没有我。只要我在，这公司就垮不了!”当年的左右臂看到公司的情况，遗憾地说：“刘老板错就错在不能摆平自己，他希望别人拿放大镜看他，自己却用显微镜看别人。当我们的工作得到各部门赞许的时候，他不觉得庆幸，相反却觉得我们有意树立自我的威信，并在动摇他的最高权力。表面上他愿意接受忠臣，愿意这样的人帮他闯市场，但实际上，他骨子里喜欢奸臣，喜欢那样的人吹喇叭、抬轿子。这是他的不幸，更是公司事业的不幸。”

我们小企业老板不能有了几个钱，就忘了当年给人擦皮鞋的滋味。这是最可悲的!

5．气球吹大了要炸

很多小企业老板的理想是把企业做大。他会给你讲述一整套的企业发展思路，如跻身于“最大规模”、“进入世界500强”之类。这反映出中国新一代民营企业家的奋斗**和无所畏惧的勇气。初衷虽好，结果却未必佳。气球吹大了要炸。八佰伴集团创办人和田一夫，以其“八佰伴——从零到亿万”的业绩风靡全球而成为传奇式人物。他本是日本静冈县数家八佰伴杂货铺的小老板，继承父母所经营的果菜店，最终办成亚洲太平洋地区的百货超级市场集团。然而，“八佰伴”最终破产了，其原因之一是，在公司急剧扩张的同时，缺少周密有效的投资计划，一味求“大”而丧失理性。一般来说，企业规模大则竞争力强，规模效益显著。但这绝不等于企业大了就一定能在市场竞争中获胜。八佰伴的破产充分证明了这一点。因为大企业有大企业的缺陷，企业规模大必然导致操作难度大，经营风险大，极易患上“大企业病”，甚至破产。这种情况在发达国家也并不少见。

企业也有大小之分。但就数量而言，“小”的占有绝对优势。小企业的存在，正因为在一定的空间内能发掘和利用“小”的优势。而一旦失去理性贪大、盲目扩张，则优势必定丧失，生存空间容纳不了小企业的膨胀，犹如吹大了的气球，必将爆炸。

6．“多”也要不得

小企业老板成功以后，既不可贪大，也不可贪多求全。有理智才能战胜自我，而不至于“一失足成千古恨”。或许，这就是居安思危的关键所在。在西方经济理论界，有一条跟。“黄金分割”很类似的规律，一家成功的企业，其70％的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70％的资金应集中于某一类主导产品，而企业要形成规模抗风浪，其主打产品应力争达到70％的市场占有率。这条定律，是很可以提供给中国小企业老板们比照一下的。

如环宇公司由盛转衰，最终被其他企业兼并，其主要原因之一，是环宇公司追求多元化经营，造成主营业务后续发展乏力。具体反映为产品开发不力，设想多，付诸实际少；产品旺销期间，货源不足，丢失市场；定价不合理，质量不稳定，失去信誉，等等。

环宇公司也提供了一个小企业多元化发展失败的例子。环宇公司主营业务没有受到足够重视，致使企业屡失良机。企业涉足自己不熟悉的行业其风险是不言而喻的。这从反面说明，主营业务是何等的关键。

2。多方经营不断发展

要想守住你的基业，并使你的企业走向另一个成功，就必须让你的企业不断发展。要发展就要开阔视野，多角经营，全面出击。多角经营是当今世界工商业经营策略的一个新潮流，也是很多公司由小做大的有效途径。无论公司在创业的过程中属于家族型、合伙型或个人型当中的哪一种，一般说来，在一开始，因为资金、经验等各方面的原因，公司只会在一个行业、一个领域做一些规模比较小、比较单一的生意。等经过了一个时期的摸索和积累以后，公司无论是在资金上、技术上、市场占有上，和一开始都不能同日而语，此时公司就面临一个发展的问题，这个时候就可以考虑用多角经营的方式，拓宽公司的产品种类及市场类型。

多角经营较之单一经营，简单说来，不同之处就在于生产的产品不是单一种类，占有的市场也不是单一的。当然无论企业生产多少种产品，总会有一种产品是主要的，我们说的多角经营就是主要产品低于生产总额70％的经营方式，它是与专业化经营——也就是经营单一的品种的运作方式相对的。公司也好、企业也好，一般说来，从经营一种产品，在一个市场领域活动，到经营多种不同的产品，在多个不同的市场领域出现，其生意当然是“做大”了，而进行多角经营也正是把生产做大的一个有效途径。在从专业化经营到多角经营的转变过程中，总的说来可以有四种不同的战略方式。

1．技术相关战略：

这适用于那些在发展过程中，技术力量日渐雄厚，生产制造能力和研究开发能力都越来越强大的公司。这是一条自然而然的发展之路，公司在一个领域的技术越来越强大，自然会在发展到一定阶段时，兼营与此技术相关的产品，从而实现生产规模的扩大和公司自身的发展。世界闻名的本田公司就是经由这样一种道路发展起来的。

现在提起日本的本田公司是无人不知无人不晓，对于这样一个有着世界声誉的大公司，如没听说过，简直是在承认自己孤陋寡闻。但是，在本世纪50年代初期的时候，本田公司还确实只是一个无人知晓的小公司。这个公司是在1948年由本田创立的，当时它还只是一个生产摩托车的小厂。由于产品的质量和款式不尽如人意，工厂的效益不太好。本田下定决心改变这种状况，他决定就从技术问题先人手。当时，世界上最先进的摩托车生产地在英国，本田就远涉重洋来到了英国。在那里，他遍访各大摩托车制造厂，用各种方式取得了这些生产厂家的工艺技术。回到日本后，他又把买来的英国制造的世界最先进的摩托车全部拆开，一点一点地研究，他的刻苦和超人的悟性使他很快掌握了最先进的摩托车制造技术。

接下来的事就是把这些先进技术用于自己的工厂了。为了节约资金，他又一次来到了英国，精挑细拣，买回最关键的生产部件，其余的部分，他就和工厂的技术人员自己制作和改装。这以后他们把全部的力量都投入了摩托车的制造中。不久，他们终于生产出自己的优质摩托车，在日本市场成绩不俗。而在以后，几近10年的生产中，本田公司的技术也在不断提高。1961年，在世界摩托车大赛上，驾驶本田摩托的车手一举夺魁，不仅如此，本田摩托车甚至包揽了这次比赛的前5名，一赛下来，本田公司声名大振，世界各地的定单像雪片一样飞来。

此时的本田没有沉醉在成功的喜悦中不能自拔，相反在大把定单在握的时候，他却有不进则退的危机感。考虑到公司的技术已非常成熟，本田认为公司进一步扩大规模的时候到了，他觉得公司再也不能只停留在生产摩托车上了，必须要有更多的更好的产品才行，于是，在公司摩托车市场最盛的时候，本田果断决定开发自己的汽车。

由于有生产摩托车的相关技术作支持，加以公司现在的财力已远非当初可比了，强大的财力加上强大的技术力量，他们很快生产出自己的汽车。由于技术出众，他们生产本田汽车具有低消耗，低污染的技术特点，很快获得了市场的认可。更加以，不久的70年代，世界就遭遇前所未有的“石油危机”，本田车的低消耗，低污染使它骤然成为世界汽车市场的抢手货。

至此，本田公司依靠技术优势，实现了从单一生产摩托车到生产摩托车、各种汽车的多角经营的成功转变。因为汽车不仅比摩托车售价更贵、利润更高，更重要的是随着世界经济的发展，汽车日益取代摩托车，成为人们代步的主要工具。本田公司通过从单一搞摩托车经营，到与摩托车技术紧密相关的多角经营，不仅减少了生产的风险，更是使公司走向发展的关键。此后，本田在汽车、摩托车及相关领域驰骋纵横，不．断地在世界各地开工厂，设立分公司，终于成为世界闻名的大公司。而它这种由相关技术，实现单一经营到多角经营的转变方式，也为后来的许多公司所模仿和借鉴。