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第五章 努力做一位左右逢源的老板（第5页）

要想在新职位上脱颖而出，需要跳出部门框架去看问题。从公司上层的角度去考虑那些真正与公司整体业务相关的东西。设想如果你是公司的领导，你会怎么做?一些聪明人也会犯糊涂，陷入到对公司的整体或者长远利益来说并不必要的局部优化的陷阱之中。

6．不要"新官上任三把火"

头三个月应该少说多学。同时，你需要为你的部门和你的新角色制定一个业务计划，这个计划要显著地服务于你公司的整体利益。你需要发掘出你的部门另外还能为公司做些什么。如果你能和上司讨论你的计划并征得他的同意，他会非常赏识你。然后，系统地实施你的计划。在此阶段，由于你对公司的整体业务和系统缺乏了解，因此采取特别的策略不仅是一种礼节，而且是必不可少的。

7．变革慢行

即使你本来就是公司员工，但担任主管毕竟不同以往，需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革前，应分析一下公司的竞争优势、团队实质以及自己异于前任主管的作风。如果一切还算正常：公司具有真正的竞争优势、团队的确运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，但仍以少动为妙，要做这些变革还来日方长。如果公司的竞争劣势非常明显而且十分严重，到处危机四伏，你就要大刀阔斧迅速变革。同样，如果前任主管不得人心、工作低效，那么，不论你的竞争地位如何，都应立刻大张旗鼓地变革。你最初的"自发"行动应该进行谨慎周密的策划。因为行动比言语更有说服力，所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。这可以是你的上下班作息时间、你提的问题、你见的人或者利用时间的方式。在上任前，应尽早表现出你上任后的风格。如果你是在同一家公司任职，这尤其重要。如果不是在同一家公司，也要尽早进入角色。那么，上任后就能自然而然地表现出风格来。如果你从一个职能职务（如销售或生产）转向综合管理，就要采取顾全大局的做法。如果从技术性的研究工作转向营销职位，或者反之，你就要在宣布任命前钻研这门专业。那么，你的新同事就不会认为你一窍不通。

8．早出佳绩新任主管靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。选好努力方向，你的目标应是那些被人们明确视为"成功"的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。你瞄准的成就可以是任何东西，如赢得一位重要的新客户、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个难堪错误等等。要保证做出的成绩中会有你个人的显著贡献，然后切实地加入进去。另外，要确保团队得到表彰，切忌当成自己的功劳。在争取成功和赢得胜利之后，尽量多表彰团队中的每一个成员。要反复强调这是团队真正努力的结果和成功的开端，这样，前景将会是捷报频传。

07．如何处理与下属之间的矛盾

你有责任来营造良好的工作氛围。这意味着你所在工作环境必须使你的下属能够愉快高效地工作，这样才能实现你的生产目标并且使人们为此感到满意。因而你不必进行过多的人事变动，也不要招入那种脾气暴躁的人做你的员工。

你可以通过如下的方式来达到这一点：尽量使自己能让下属接近，通过与他们的交谈来了解工作的进展或是遇到什么麻烦。做这种下属能接近的上司，你必能够仔细听取他们的意见，必须能够重视一些细小的事情，你必须处处体现出对他们的关切和在意。去了解事情的进展意味着要通过积极的询问来获取信息，看是否有人需要帮助或努力去发现一些细小的变化（如有的下属工作使劲敲门，乱扔工具或者大声叫嚷、迟到等），因为这些蛛丝马迹中可能蕴含着矛盾冲突。所以你最好是在问题严重之前就解决它，尤其是这种涉及到多名下属的问题。没有人愿意生活在不愉快的环境之中，一个有问题的工人可能导致整个工作的氛围令人不愉快。假设你有两位下属经常争吵，那么你就有必要去弄清这种争吵是一种友好地争吵吗？只是一种开玩笑的嘲讽吗？或者仅是用于闲极无聊时解闷逗趣的一种方法呢还是暗中带刺相互中伤的争吵？如果属于后者，你便要做为中间人去加以调解了。

有人很害怕出现矛盾，因而出现了矛盾时便不惜一切代价来消除它：而有的人只对争论和冲突情有独衷。你是属于那一种呢？

并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果人们认为持异议或不赞同是一种很自然的事情并且不是把争论看作一种威胁而是看作一种健康的行为，那么你的企业会因此受益匪浅。因为，如果我们对什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性，也不会有相互的学习和提高。例如，如果你的两位下属就某一问题的最佳解决方案争得面红耳赤，这时候你要表现出对他们这种认真态度和敬业精神的赞许，你可以得出一个实际可行的折衷办法或者从一个特殊的角度来发现解决的妙方。

你不要指望分歧的双方能够和好如初。但你要告诫他们必须相互尊重，不论感觉如何都应当充满理智地以礼相待。这时候，你要有权威性地来订出一些条例。比如说：不准直呼其名，不得故意破坏或扰乱他人工作，不得对同事持不合态度，不准因任何理由动用暴力等。

在这种情况下你可能遇到的问题是你的其他下属可能会对此表明他们的态度。因此你可能会看到一半的人与另一半的人形成对峙。这时，除非你有绝对的把握谁是谁非，否则不要表态。你首先要强调的是：工作第一。只有当你对自己的调查能力、分辨能力以及自己的公正无私有绝对的信心和把握时，你才能让当事人双方对质。而且对质的场合最好选，在你的私人办公室或其他工作地之外的地方。

在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，那就是让他们当事人双方能够调换角色，设身处地地为他人想一想。

通常，人们看起来是在为一些鸡毛蒜皮的小事或孩子气的事情而闹矛盾。但你切切不可对这种小矛盾等闲视之。这种事情可能涉及到自我领域、自尊以及地位的争斗，这时候就没有哪一个是无足轻重的了。尽管口角会经常存在，但你要把握好解决的尺寸，要适度才行。

08．建立一支精兵强将的团队

一些非凡的企业家或管理者，他们天生好像有独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。

1．让团队成员都充分了解共同的目标和远景

成功的领导者往往都主张以目标为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的领导者会向他的追随者提出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标。

因为，团队的目标和远景如果并非由领导者一个人决定，而是由团队内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有认同感、成就感，大家从心里认定：这是“我们的”目标和远景。

成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团队中该做些什么。

大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇齿相依，生死与共，团队的成败荣辱，每个“我”有着非常重要的分量。

3．鼓励成员主动为团队目标的决策献计献策

现在有数不清的组织风行“参与管理”。领导者真的希望做事有成效，就会倾向参与式领导，他们相信这种作法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。

成功团队的成员身上总是散发出挡不住参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一得到机会就参与。

化妆品公司创办人玛丽·凯（）说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段时，就让部属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是愿意冒时间损失的风险，如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”

不过这里要说明的是，同样是“参与”，但团队中成员的“参与”是自主、自动参与，而以往的“参与管理”则是领导请下属参与，前者比后者更彻底、更激励人心。

4．倡导成员间真诚倾听彼此的建议

国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德（）在其设计的高绩效团队评分法第十一项指出：“成员会积极主动倾听别人的意见，不同的意见和观点会受到重视。”正是如此！在好的团队中，某位成员讲话时，其他成员都会真诚的倾听。有位团队负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的内容，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”

5．引导和推动成员间彼此相互信赖

真心地相互信赖、支持是团队合作的沃土。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。近年来发现众多的获胜团队，都全力研究如何培养上下之间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：（1）领导人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；（2）它们鼓励遵守承诺，信用第一；（3）它们依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事；（4）它们鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、互补、合作。

好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴。当然他还必须以身作则，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。

成功团队的领导人都会极力提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论这个观点看起来是多么离谱。因为，他们知道许多伟大的设想，在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒哀乐。一个高绩效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真诚的自己”。

总之，群策群力，有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻于完美。