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第三章 与时俱进跟上时代的发展02（第3页）

在说服别人的时候，如果你总是板着脸、皱着眉，那么，这副样子很容易引起对方的反感与抵触情绪，使说服陷入僵局。因此，在注意到这一点时，你可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，在说服的过程中，使对话的气氛变得轻松些，这样往往会取得良好的效果。

7．自责的作用

在工作中也许会经常出现这样的情况：你要将某一项艰巨的工作或任务交付同事或下属时，明知可能不为对方接受，甚至还会引起他的不满，但此事又太重要，实在非他莫属。要说服他十分困难。在面对这样的情形时，怎么办？我们的方法是你不妨在进入主题之前先说一句："现在我要向你交待一项工作，虽然明知你会感到不愉快！"这样的表达使对方听了以后，便不好意思拒绝或不满了，这就是自责的作用。在平时的生活中这也是说服的最好技巧，没有人会对一个已经做过自我检讨的人再横加指责，而你的这种"自责"也是谦虚的一种表现。

8．顾全别人的面子

每个人都会因为面子而与别人发生过或多或少的冲突，这是因为每个人都很在乎它。因此，在说服别人的时候，你也要尽量考虑到保全对方的颜面，只有这样，说服才有可能获得成功。就像在职场中，你想要改变同事已公开宣布的立场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱。假定你与同事在一开始没有掌握全部事实的情况下产生了分歧，为了说服他，你可以这样说："当然，我完全理解你为什么会这样设想，因为你那时不知道那回事。"或者说："最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部情况后，我就知道自己错了。"这样的表达可以把对方从自我矛盾中解放出来，使他体面地收回先前的立场，你们之间的关系却不会受到任何的负面影响。

上述的这些说服别人的技巧每天都会在不同的时间、不同的地点上演，有些人因为掌握了其中的精髓而使自己的人脉网络得到了应有的保护和拓展，而另一些人则因为某个细节处理不当而失去了潜在的人脉资源。你最终会成为哪一种人呢？

12．协调团队间的矛盾

公司中会有许多个像你的部门一样的工作集体，就像办公室的争执一样，公司内部各群体之间的竞争或合作必定会产生许许多多的矛盾，导致你的团体和另一个团体之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。同样的，就像部门内部的矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样，部门之间的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。作为一名高级员工，不仅仅是公司部门内部的一名领袖，更是公司领导阶层内部不可缺少的一名成员，你有维护部门利益的权力，更有保证公司效益的职责。所以，化解团体间的矛盾，是你和所有和你一样的员工应该为公司尽到的一份义务。

当你发现你的大部分员工对某个工作团体产生厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地作一些调查工作。这其中包括证实这类厌恶情绪的存在，并且在员工中有一定的普及面，而且这种情绪可证实是针对某个集体，而非个人。员工最好还应该弄清楚，这种情绪产生的时间，以及产生这类情绪的直接导火索和以往所有可能牵涉进来的一系列事件。当你掌握了第一手的资料之后，不妨找你的同事--另一个团体的员工谈一谈这个问题。

可能的话，看看另一个团体是否也对你们怀恨在心，这就要有劳另一个团体的高级员工了。所以在这类事件上你和他的态度就显得十分重要。需要说明的是，如果你和他的任何一个人仍抱着狭隘的"局部主义"观念，完完全全从自己部门利益出发考虑整个事件，那么矛盾绝对不会有解决的一天。在这个时候你们首先应该各自确立起自己解决问题的态度，矛盾已然产生，"化干戈为玉帛"才是上上之选。所以，在你们的谈话中，应先达成一致，甚至可以保持意见上的异议而实现态度上的一致。只有这样，双方的员工才不会进一步地激化矛盾，因为二位"首领"都已做出了缓和、忍让、谈判的友好信号，让员工们意识到解决矛盾的重要性。

准备工作一旦就绪，不妨由你们两位挑头开一个大会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公的谈一谈问题。这肯定不会是一件开心的事，如果公司里有专门处理这一类事情的当事机构，那么请他们出面是理所当然的。而且这种选择也是再好不过的。如果没有这类机构，那么由你们共同推举一两名仲裁者，由他们坐在两队员工中间，了解情况。会议上争执是不可避免的，但只要言语不要过于激烈，让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但适可而止的时候，如果他们一时仍克制不住怒火，那么你可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情、矛盾的本身上来，而不是不停的泄愤。你可以用提问的方式将话题吸引过来，如："既然你们对我们的做法这么不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况。"或者是"他们说的对吗，你们当时真的是这样吗？"这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。

最后，促成双方代表对问题达成一致的看法--这就要看你和另一位高级员工以及中立的协调人的态度了。你的目标应该是让两个愿意合作的团体一起走出会议室。双方可能会达成完全的和解，彼此产生好感，如果这些目标都很遗憾的未能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况做进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的背景之后，双方会对矛盾的直接导火索有一个更深刻全面的认识。然后，打开以前拿到的"第一手材料"把几个核心的问题挑出来，在双方代表面前宣读，并且分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解，你可以说"我们的意思从根本上来说是一样的"或"你的这一部分观点我完全同意"之类的话。"求同存异"将双方的话题逐渐拉拢，并且将矛盾的焦点愈加细致化、具体化。这样更有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题允许双方保存意见，以备日后商榷。

13．总经理必须具备创新开拓能力

管理工作是一种综合的创造性活动，需要有冒险意识，需要总经理具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在科学技术迅猛发展、信息瞬息万变的今天，总经理如果缺少创新开拓精神，就无法跟上形势的变化。

不断进取的创新开拓能力，是总经理必须具备的能力之一。没有开拓创新的能力就只能因循守旧，墨守成规，工作就自然没有起色。有了不断进取的创新能力，永不衰竭的进取心，任何艰难困苦、落后保守都不能阻挡企业前进的步伐。

美国第32任总统罗斯福就是一位极具创新能力的政治家。

1929-1933年，资本主义世界爆发了一场迄今为止最严重、最持久的经济危机。当时的总统胡佛只知道墨守成规，还是一味推崇亚当·斯密提出的100多年来对资本主义经济发展起过重大推动作用的“看不见的手”理论，奉行自由放任的经济政策。

1932年在竞选中，胡佛除了毫无根据地发表盲目乐观的演说外，拿不出任何新政策来摆脱经济危机。而罗斯福则针对美国经济危机，深刻地分析其原因，大胆提出“为美国人民实行新政”，要用政府力量调节和改革经济。

后来，他采纳凯恩斯理论彻底放弃自由放任的经济政策，实行国家干预经济政策。

罗斯福总统为美国人民实行的新政，是一种超凡大胆创新之举，“新政”使美国逐步摆脱经济危机，获得新的经济增长，也标志着资本主义世界自由放任经济时代的结束，国家调节干预经济政策的开始。

罗斯福的新政，也是他能够成为200多年来美国最具影响力的总统的原因之一。

由此，我们可以看到，每一个成功的人都需要具有开拓创新能力。胡佛总统在经济危机面前正是缺乏创新能力，墨守成规，所以连任竞选失败。而罗斯福正是依靠他的创新能力，当上总统。

很显然，跟着别人跑，只能是第二名。这说明要敢于超过跑在前面的人，才是强者。

如何才能跑在前面呢？那就要靠个性化的经营，靠创新意识。

总经理的创新一定要有自己的风格，否则谈不上有自己的创新魅力。创新不能成为“模仿者”，而是总经理在激烈市场竞争中，根据自己的风格对产品进行各种改进、变换和扩充，使产品更有应变力和竞争能力。

现代人追求的是个性，企业发展也要有自己特色。

的确，没了个性，没了特色，变得与众人一样，岂不无聊。

同样，总经理和部下的关系也要有一种特殊的风格，既不同于作威作福，也不同于绝对服从，甚至逆来顺受。

大家都知道，马术的最高境界是“鞍上无人，鞍下无马”，这正是鞍上有人，鞍下有马的极致。

而达到这一极致，则是人与马不断冲撞，控制与反控制，动用利益与恐吓交错的手法，使人的统治术与马的反抗达到一种默契与和谐。最后达到较高境界。

同样，总经理与部下之间难免会有磕磕绊绊。无法容忍部属反抗的总经理，愚蠢至极；而不知反抗总经理的部下，则全无智力可言。

因为这种反抗像新鲜血液，它能使僵化的机体重新活跃。

如果只有总经理一人说了算，部下只会被动地服从，那么这样的机制早已失去活力。

反抗可以改善总经理与属下的关系。

总经理指挥手下众多兵马，难免有时不公正或无故挑剔，影响了上下之间正常关系的发展。而部下的反抗则给总经理打了一针清醒剂，提醒他悬崖勒马。

因此，总经理与部下之间应该达成有反抗又有妥协、有和谐又有冲突这样一种独具风格的关系，它能使上下之间的关系永远充满活力。