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第三节 正确决策（第3页）

所以针对不同的阶段，作为企业领导者必须认真克服狭隘和自负，摒弃过时的经验和不合时代潮流的思维方式，以开放、灵活、学习以及富有远见的胸襟接纳新事物、新思维，不断改善心智模式，以科学理性的精神做决断。

不能用权谋决策代替企业决策

由于一些企业领导者管理理论素质偏低，许多中国民营企业领导者喜欢用军事思想来指导企业决策。他们往往以军事建制来规范企业管理，以战争方式来运作商业贸易，种种怪诞形态，完全与经济规律背道而驰。

他们的企业在迅速发展的情况下，组织混乱，内部管理无法跟上，而自身则一味陶醉于个人英雄主义式的谋略奇迹中，把转型时期一些阶段性、偶然性成就当作自己必然性的成功，忽略了在经验积累的基础上提高决策水平和提升自身素质，导致企业无法适应生存与发展新阶段的要求。

《大败局》的作者吴晓波在书中写道：“1995年，史玉柱在发动电脑、药品、保健品的促销活动中，把它们命名为巨人集团的“三大战役”。成立总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，负责人冠以军、师长头衔。战役采取集团作战方式，将销售队伍整编成正规军、野战军和民兵，直接和间接参加的有几十万人。想用军事手段解决经济问题，用军事管理取代企业管理，把巨人集团搞成了一座“兵营”。这种在一个行业尚未站稳脚跟，就四处出击，盲目扩张的后果就是巨人集团因资金周转不灵，债主上门讨债，企业官司缠身而破产垮掉。尤其值得一提的是，在巨人陷入危机之后，史玉柱不是从企业管理方面去找问题而是走访长征路线，结果错过了最后的整改机会。”

三株集团吴炳新的管理思想也有军事化的印迹。他曾把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。后期，吴炳新将三株集团一些主要机构都军事化，如“市场前线总指挥委员会”，

翻他说“市前委相当于中央军委，各省的前沿指挥相当于前政委．…+’，三株总部设有“政治工作部”，除了以鞍钢宪法、大庆经验、三老四严来灌输以外，尚在各省设有“政治委员”、各子公司设有“党代表”……实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。结果，三株各级党组织追赶着财富，财富却追赶灾难，在全国各地天罗地网地建立了连吴炳新也说不清道不明的销售网络。

沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。姜伟自称是黄埔军校校长，早期以解放全中国的战略思想指导广告大战，依靠集中火力，凭借当时的市场空隙，以打密集广告战方式，使“延生护宝液”迅速占领东北市场，随后，又成功地进行了淮海、平津两大战役；但到后来，竞争者迅速跟进，市场逐步规范，原来的招数就不管用了，后期飞龙陷入困境，姜伟又以搞运动的方式整顿队伍，也未见多大成效。

如果我们再将视野放得更远一点，从椰风、南街村、禹作敏这么一大批企业和企业主身上，都可以寻觅到浓重的军事思想的痕迹。当然，不能否认权谋兵法有其相对的适用范围。在改革开放初期，社会经济制度漏洞层出，易于苟营取巧，加之一些企业管理者对市场经济认识不深，传统权谋确实能赢得一时一地之优势。但是，当权谋兵法的引用范围被无限扩大、变异和神化，企业管理者用军事、政治决策来代替企业决策，企业的最终失败也就不远了。

对职责范围內的决策也切忌独断专行

独断专行可谓领导者之大忌!因为所处的位置和权力欲的膨胀，一般来说领导者最容易犯的错误就是独断专行，搞一言堂，一个人说了算。然而，凡喜欢独断专行的人，一是没有不犯错误的，二是能成就大事者不多，三是往往得不到下属和群众的拥护．（）

美国航天工业巨子休斯公司的副总裁艾登。科林斯曾深深慨叹：“我们就像小杂货店的店主，一年到头拼命干，才攒那么一点财富，而他几乎是一夜之间就赶上了。”科林斯口中所说的那个“他”，就是“苹果”电脑的创始人史蒂夫．乔布斯。他也是信息产业界第一个登上《时代周刊》封面的人物。乔布斯22岁开始创业，但是他只用了4年的时间，就从“一文不名”变成了个人财富拥有2亿多美元的大富豪。怀揣如此巨大的财产，足以让年轻的乔布斯打造出更大的平台去开拓更为广阔的空间，但事实上对于专制独裁的乔布斯来说，这却是一个灾难。

因为苹果电脑得到了众多媒体的吹捧和市场的宠爱一一小试牛刀就获得了巨大成功，乔布斯完全陶醉在了成功的喜悦之中，但是过分的陶醉使得乔布斯在荣誉之中迷失了自我。乔布斯没有受过任何管理方面的培训，所以对企业管理完全不懂，但是他也不屑于去学习。他越来越迷恋于自己的智慧，脾气变得越来越刁蛮，对员工也变得越来越苛刻。

他的手下甚至不把他看做是领导者，而看做是一个带着诅咒的瘟神，公司里的员工像是躲避瘟疫一样躲避着他。即便是有时在等电梯时和他赶在了一起，员工也都是寻个理由离开，等待下一班电梯，他们害怕惹恼了他，有可能还未走出电梯就被他炒了鱿鱼。

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尽管他是老板，但公司上下对他排斥得很厉害。乔布斯再也融人不到苹果电脑公司的整个团队中。就连他亲自聘请的高级主管，原百事可乐公司饮料部总经理斯卡利都公然宣称：“有乔布斯在苹果公司，我就无法执行任务。”最后，乔布斯缺乏团队精神的行为最终使董事会愤怒了，他们解除了乔布斯的行政职务，只让他专任董事长一职。乔布斯一怒之下出走，离开了自己一手创办的苹果公司。

对于苹果公司来说，乔布斯是优秀得无可替代的创始人，但对于苹果公司的整个经营团队来说，他又是一名糟糕透顶、无法胜任的员工，因为缺乏团队精神，使得作为老板的他也不得不被排斥。

独断专行，表面上看是领导者的强大，实际上是弱智无能的体现。平心而论，是哪些领导者喜欢独断专行，听不进别人的意见呢?恰恰不是办事干练、富有智慧的强者，而是头脑简单、经验不足、尚不成熟的弱者。

项羽之所以落得个乌江自刎的境地，其实与他的独断专行有很大关系。当年项羽在鸿门摆下了鸿门宴，邀请刘邦赴宴，但是他刚愎自用，没有在事前进行军事会议，没有在事前进行周密的部署，也没有与大家进行很好的商量，更

翻没有与自己的高级谋士统一思想，达成共识，以致项伯和重要谋士范增做出了不同的反应。尽管范增再三举起了自己的佩玉，暗示项羽要下定决心，机不可失，时不再来。但是，由于项羽始终犹豫不决，范增发现了项羽下不了决心，就私自找了项庄进入酒宴，以舞剑为名借机刺杀刘邦。这就是“项庄舞剑，意在沛公”成语的由来。然而，由于事先没有统一思想，达成共识，结果项羽集团的另一个重要人物项伯站出来，破坏了这一次的刺杀行动。为了保护刘邦，项伯拔出了自己的佩剑与项庄一起对舞，以此来保护刘邦，最终使刘邦全身而退。项羽的独断专行使其失去了灭掉刘邦的最好机会。

通过以上的事例，我们可以明白一个道理一一个人英雄主义是难成大事的。不管一个领导的个人能力多么强，要想保证自己的集团的目标可以实现、保证自己的集团利益，就必须在重大的事件上面与自己的搭档和员工达成共识，广泛地听取各个方面的意见，绝不能独断专行。

全员决策，群策群力

美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克．韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。

实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。

杰克．韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展着想，绝对是一个优秀企业家的妙招。

权力与责任是一个问题的两个方面，将权力下放，等于加强了员工的责任。有活力的组织一定是把权力和责任落实到各个岗位的每个人身上，特别是最底层的员工。而不是浮在上面，更不是集中在某个人的手中。

任何工作都是责任和权力的结合体。只有责任没有权力，是一项不完整的工作。它满足不了员工的需求动机。授权是使员工变得自信的最有效方法。在赋予员工工作的同时，赋予他们一定的权力，让他们按照自己的方式去做，这样，他们会觉得自己有力量、有能力，拥有自信，从而能释放出巨大的能量、激发出潜力，把工作完成得更完美。反之，当员工的工作仅有责任而无权力时，他们会感到自己不被赏识，对整个组织无足轻重，自然而然地会降低工作要求和目标，而且还容易自暴自弃、牢骚满腹。所以，想调动员工的工作热情，就应该给他们权力。不要让员工在无限的责任和零权限的夹缝中工作。在狭小的夹缝中，工作热情和自信是不可能注人员工心中的。

团队管理者只有把应该授出的权力授予员工，员工才会愿意为工作负责，才会更增加把工作做好的动机。

1964年，劳勃。高尔文接替了父亲波尔．高尔文，成为摩托罗拉公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后实施“让员工分享权力与责任”制度，以维持员工的进取心，从而使得摩托罗拉公司的竞争力倍增，业务突飞猛进。

劳勃．高尔文之所以实施“让员工分享权力与责任”的制度，主要是深深感到有激发员工进取心的必要。他认为，公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力。在比较大一点的公司，每一个人显然希望能感觉到自己就是老板。因此，现在所做的，正是要把整个公司分成很多的独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分员工都分享到高尔文家族所拥有的权力与责任。

为了将“让员工分享权力与责任”真正落到实处，劳勃．高尔文将权力下放给所属各工厂、各部门。公司的一位高级员工说，摩托罗拉公司的管理原则是，把公司的各个部门当作相对独立的事业部门来处理。公司所属的每一工厂、每一部门都要有自己本身的研究及发展单位，并且有权来决定一切营销活动。

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为了设法让员工分享权力与责任，劳勃。高尔文建立了一套明确的升迁制度。在摩托罗拉公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某一项研究工作有了一定眉目而需组织力量进一步突破时，公司就授予你全权，所授权力之大，一般相当于公司的高级主管，有的甚至于接近公司的总经理，被称之为“一人之下，万人之上”。难怪，人们赞叹说：“摩托罗拉公司是技术本位者的晋升阶梯。”，

在现代社会中，团队管理者管理工作的最佳体现，就是能够让每个员工像关心自己的事一样关心公司的事。这就要求管理者善用团队成员的智慧，让团队成员参与管理，使他们每一个人都成为决策者。

管理者如果无视员工的参与需要，固守着传统的管理模式，只会扩大员工与管理者之间的距离，挫伤员工的主观能动性，阻碍其能力的发挥。而让员工参与管理，能够有效培养员工的价值感和主人翁责任感。通过参与，每个员工都可以清楚了解到自己的重要价值，知道自己是企业整体中不可或缺的一员。员工中蕴藏着无穷的智慧和力量，当他们意识到自身的重要性后，就能把这笔潜在的财富发挥出来，并进发出用之不竭的工作干劲，提高工作效率。

无论是采取何种参与方式，关键是使员工参与到企业的决策与管理申来，以满足员工更高层次的潜在需求，使其充分发挥自身的主动性，从而提升其执行效率。