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第七章003（第3页）

后来，这事被分公司的总经理知道了，在他派人对施布尔的工作做出详细考察后，不仅没有批评他，反而提升他为他所在部门的副经理。果然，他上任不久，就把这个原本效益不好的部门给弄得有条不紊，利润也增加许多。并且，他对于上级交给的任务也不再有抱怨了。

我们不妨回过头再设想一下这个故事的另一种结局。假如分公司的经理不是给施布尔更多的责任和更高的职务，而是对他的抱怨不予以理睬甚至以开除或降级相威胁的话，则公司失去的不只是一个有才能的施布尔，而是一大批了解他的人。因为施布尔抱怨的背后是建立在自己的才华没有受到重用的基础之上的，抱怨只是他不满的一个信号，而并非他的缺点或本意。你只要重视了他，给他安排了合理的职务，他的抱怨也就会停止。

第二种情况可能是，下属在性格上就是一个爱抱怨、爱发牢骚的人，则领导应借机会教育和警示他们，使他们改正。

有些下属整天抱怨工资太低、领导看不起他，别人升迁了为什么自己就没有，成天怨这怨那的，而对于自己的本职工作又不能完成得很好。对于这样的下属，领导者可大声地训诫他：你什么时候把自己的本职工作做好了再来找我。或者，还可以采用一种更巧妙的方式。去另找一个有水平和办事能力并且任劳任怨的人，然后把同样的任务分别交给这两个人去做。

完成之后，再把他们的结果放到一起，让大家来比较孰好孰坏，也就让那个抱怨者心中清楚：别人升迁是因为别人能力比自己强的缘故，而不是靠什么私人关系。

这儿有一个例子就说明得更加清楚。古时候，有一个生意人想买一批番薯，于是，就派他的两个学徒去市场了解一下行情。学徒A去了一会儿就返回了，他一面埋怨今天天气太热，他跑出一身的汗，一面向老板报告今天市场上番薯的价格，便骂骂咧咧地去冲凉水澡了。

学徒A冲完凉水澡坐到店面，学徒B正汗流浃背地返回到店里，他不仅向老板汇报了今天市场上番薯的价格，还把了解到的昨天和前天的番薯价格一并告诉了老板，并向老板分析说今天的价格是最低的，恐怕到明天就又会涨价。老板觉得学徒B分析得有道理，于是，又叫他去市场上找一个卖主来店里谈判。这时，学徒B却一指门外说：我考虑到老板你有可能要买+所以我已叫了一个卖主在外面等候了。老板到外面千看，觉得质量不错，价钱也确实比前几天低廉，于是就很快地把那个人的番薯给订了。

荔霜

这个例子告诉我们什么呢?喻意很简单，就是说如果你是一个领导，假设也有部下A成天发牢骚，指责领导为什么只升迁部下B而不晋升他，你就把同样的一件事交给他们两个去做，让事实来说话，让事实来堵住部下A的牢骚之口。8．怎样对付投机取巧的人智多星格言：做生意要投机取巧，做人却要杜绝投机取巧。投机型的人善于察言观色，脸皮很厚，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱。这种人即使在工作上也专好讨价还价，往往对目前雇用他们的公司也施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会。他们在工作上往往不安分，但却热衷于往领导那儿跑，为的是和领导套近乎，他们不是凭工作成绩得到领导的重用和提拔，而是想通过和领导拉私人关系去得到好处。

投机取巧的人一般嘴甜、心细、脸皮厚，他即使是做错了事，也往往会把责任转嫁或推卸到其他人身上去。而一旦有了功劳，他又会极力地吹嘘自己的贡献和成绩，生怕领导不知道。还有，领导在场和不在场，他们的表现就完全不一样，领导在的时候，他肯定是最勤劳的一个，连脸上的汗水他也不会去擦，就是想给领导一个好印象；领导一旦离开，他保准就待在一旁休息了。

领导者光凭自己的眼睛是很难发现这种人的，因为这些人很会伪装自己；只有多听取其他下属的反映，才能揭开这种人的真实面目。

对于这种人，无疑是不能重用的，他如果在哪个单位任职，哪个单位就会被他搞得乱糟糟。因此，领导者一旦发现你下属中的某一位是一个投机取巧之人，你要毫不客气地把他撤换掉。哪怕他只是一个普通的员工，你都要提防，免得受他的骗。9．怎样利用有靠山的人你是一个大老板，当你的下属仗着他的靠山在单位里狐假虎威时，你该怎么办呢?他的亲戚正是你的上司，或他的家人在显赫的政府部门工作，你将怎样利用他们呢?

有靠山的下属如果真有能力的话，倒是可以借助他们的威力来促进自己的工作。但老板自己一定要掌握分寸，千万不要因此而受控于人。如果这种人没’有能力的话，就不要过分地迁就他们。作为老板，应掌握一个基本原则，那就是至少不能让他们成为其他下属的负担，一定要注意控制其不良影响．，C）

如果他们没有工作能力，表现不突出，你反倒对他们听之任之，这样必然会失去其他绝大多数下属的信任，这是一个老板很容易犯的错。如果你认为一个单位就那么一两个人为所欲为不会产生多大危害的话，那就错了。别的下属，一来容易效仿他们形成不良之风，二来他们容易看低你的领导能力，使你失掉领导权威。

如果你的下属有能力又有靠山，就证明他教养有素、具有实力。由于他们有靠山，工作又努力，成绩自然会好。你若有这样的下属，就应该注意使用和提拔他们，可以和他们保持亲密关系，但不要当着其他下属的面表现得过于亲切，要时时注意影响。对于有靠山而没有能力的下属，不能与他们为敌。对于这些人应给他们一些力所能及的工作去做，但要尽可能不要让其本人感到没有被看重，其他下属也许会说他们无能的闲话，尽可能不要让他本人听到，你也可以私下和他们谈谈心，多注重他们的优点，少谈他们的缺点。

留住人才，解雇不称职的人

如何留住人才，防止员工“跳槽”，这是当今每一位领导者都面临的头痛问题。你应该未雨绸缪，早做防范，绝不可让其来去自由，轻易溜走。使你的组织永远活跃着一批勇于冲锋陷阵的杰出人才。L跳槽前要早做防范认真分析优秀人才“跳槽”的原因，以及采取妥善的应急措施或许能收到一定效果。但是“天要下雨，娘要嫁人”，实在要走，你采取什么办法也是无济于事的。

人才“跳槽”主要有以下几种情况，作为企业领导，你应当对此心中有数，及早采取有效的防范措施，别等到“天下雨”“娘嫁人”那一天。

（1）不辞而别

如果优秀人才不辞而别另择高就，公司上下事先却无人觉察或知道也没人

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蠢蕾报告，实际上这是公司经营管理不善的反映。对此应早有发现，并尽量使其回心转意。

（2）怀才不遇

一个员工工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度如何。经常有人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圓满或超额完成自己的定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。

有位负责销售工作的部门主管，在公司内连年都超定额完成任务，收汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的主管。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过，但他却一心向往到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定会义无反顾地离开销售工作去搞电视制作。

能挽留他最好的办法是：让他同时兼做两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两项工作都很出色，不仅满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，就不会因人才流失而担心销售额下降了。（3）与领导不合与领导不合的原因是很多的。人们常常认为，责任在领导，如果他能在发生冲突时，显出自己的宽宏大量，不去斤斤计较下属，那么许多问题是可以解决的。

作为一名领导对其下属应多多体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时告诉他，这是双方呼应的事。当领导的人不可能真正了解员工的内心世界，相互经常地进行工作、思想交流是保持上传下达、减少隔阂的有效办法。

大公司的老板不认识每一位员工。但精明的老板每当下属要求接见时，总会安排时间，无论时间长短，都会去倾听他们的意见和建议。这种办法，确实十分高明。

（4）破格任用

当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人曰后必然会成某经理的接班人时，你必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好?’

如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦；要么这位能者会因位置不好而另寻高就；要么会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水末端平，厚此薄彼。用人的事，不是小事，不可轻视。

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（5）注重年轻员工的早期培养

对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生，若不加强管理、注重早期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易“跳槽”。他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司将再去培养新手。对这些，不少公司并没有引起高度重视。

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假如一位胸怀抱负的能人在公司里仍做低级员工的工作，其才干并没有得到充分肯定，此时此刻他要求离职另求发展是很正常的。

避免这类不愉快事情发生的办法是：把新来的员工看做是公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力的主管或员工指导他们，让他们承担一些力所能及或是超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回报或收回投资。只要他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回报将愈大。