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第七章（第6页）

当菲利斯顿得知洛特纳是一个发明家时，并没有因为洛特纳有酗酒的恶习而歧视他，而是三番五次地去走访他，碰了钉子也不灰心，这使洛特纳非常感动。于是他终于决心帮助菲利斯顿开创天下，制成了一种不易脱落而且储气量、大的轮胎。这种轮胎后来被著名的福特汽车公司采用。从此，菲利斯顿的事业有了根本的转机。

与“怪才”相似的是“硬汉型”的人才。顾名思义，“硬汉型”人才是那些很有原则，不轻易接受失败的人。他们的个性很强，有自己的独立见解。他们说话直接而又坦诚，有时近乎尖酸刻薄，因此经常引起上司的不满和厌恶，公司上层人士也因为这类下属的毫无避讳的批评而深感头痛和尴尬。

在一些主管眼中，“硬汉型”人才是最难对付、最难管理的人。不过，这类人才的优点比缺点多。比如说，他们头脑清晰、行动敏捷、主意多多。他们全心全意地投人工作，而且他们的性格也能帮助他们把事情做好。

“硬汉型”人才从不把障碍放在眼里。对他们而言，今天不可能的事就是明天的常规。

他们充满冒险精神，但是又相当实际，不会因暂时的挫折而令他们的情绪不好或一蹶不振，反而会使他们咬紧牙关，闯下去。

“硬汉型”人才这种态度，肯定会引起公司内不少工作责任心不强的职员的讨厌。因为这样形成了强烈的对比，令他们很不好过、面目无光。作为上司，明知他们是有用之才，不妨给他们创造一个施展才能的良好环境。敢选强人，不怕超己

类似问题在公司成立之初时还不突出，因为这时公司的业务活动还不多，只要有一个精明强干的领导就应付得了。但是业务发展后，每一级管理人员都只录用比自己差一些的下级，整个公司便会成为侏儒公司，就难以向外界推销你的公司，而只能突出你个人。这时，你对整个公司的业务，已无暇全面具体地顾及了，只能从宏观上进行管理。而一个比一个逊色的下属只会使你的公司暮气沉沉，日落西山。所以，为了整个公司的发展大局，应该敢聘用超过你的强人，你的公司才会兴旺发达。

意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界大汽车公司之一。但是谁也没有料到这家赫赫有名的汽车公司，在1979年以前的10年里，竟然是一个面，临倒闭的公司。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13％的股票卖给了对外银行。面对这种困境，菲亚特集团的老板艾格龙尼家族大胆选用强过他们的吉德拉，任命他为汽车公司的总经理，将公司交给他独立经营。

吉德拉管理才能出众，乎易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中了他的这些优点而邀请他来汽车公司任职的。吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧的进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，公司很快地摆脱了困境，提高于劳动生产效率，到1984年终于使汽车的销售量达到了一百多万辆，跃居欧洲第一位，吉德拉本人也因为经营有方而闻名，被人们称为欧洲汽车市场的“霸王”。

“选用人才的时候，最大的错误就是没有选用比你高明的人。”这是一句至理名言。

其中的道理好像是很浅显的，反过来说，假如招揽的人都比你愚蠢，岂不

翻是搬石头砸了自己的脚?在招聘他人的过程中，很容易使人没有安全感，不论职位高低都是一样。

一位高级的主管用了一些吹牛拍马的人，然后又不懂这些人为什么毫无创意；一个小企业的老板故意用一些看来似乎不错，但却没有好到能带来客户、独立作业的人；一位即将离职的秘书找了一个不如她的人来代替她的位置，希望她会被人深切地怀念。

你要自己以身作则、身先士卒，招揽第一流的人才，尽管你或许仅是第二流，否则的话，你的公司将度日如年，或沦为第二流，别无他路。

广告大师奥格威在他的董事会议上生动地说明了这一点。他在每一个董事的椅子上都放了一个洋娃娃。“这就是你自己，”奥格威对诸位董事说，“打开来看看。”

宁选“烂沿桶”，不选‘‘漏底桶”

对于“烂沿桶”和“漏底桶”，有一位开了一家房地产公司的任先生有自己生动而独到的解释。他说：“从表面上看，‘烂沿桶’难看，让人顿生唾弃之心，但桶的其他部分却是完好无缺的，能够盛将近一桶的水。而‘漏底桶’却不然。表面上看，问题不大，实际上已经无法盛水，是真正应该唾弃之物。”

任先生把人的这番哲学也用到了选才的实践当中。

他当经理时，提拔了在群众当中威信不高的李某任二级部门的负责人，而威信较高的苟某却没有得到重用奴、有些职员感到领导这样做不符合民意，于是去问他：“这次人事变动引起群众很大的反响，无论从工作态度还是从群众威信来看，苟某都超过李某，你为何提拔李某而不提拔苟某?”

任先生听了，笑着说：“这个问题，你们提得好。苟某有时确实比李某作得好。相比之下，李某脾气暴躁，人际关系搞得不好。但是李某能力强，处事果断，善于应变，交给他的任务能够很好地完成，并且，这个人原则性很强。例如他女朋友想让他作证，多报销100多元的出差费，他不但不作证，而且还不让她去再找任何人作证。

“苟某善于交际，人际关系搞得很好，从表面上看，他的优点较多，能力比李某强，但是他原则性不够，代理出纳几个月，未经过批准，私自借出钱款5000多元，这些钱大多数成了呆账，给公司造成了不必要的损失，而且实际上苟某办事能力低，遇难而退，没有吃苦耐劳、知难而进的精神。他从来没有完成一件像样的工作，而完成不了任务总会有一些圆满的借口，尽量找客观理由，往别人身上推。他的这些缺点，对于部门负责人来说是最致命的。

“其实，说白了，李某就像一只烂了桶沿的桶。从表面上看，难看，但桶的其他部分是完好无缺的，能够盛将近一桶水。而苟某则如一只烂了桶底的桶，从表面上看，问题不大，实际上已经无法盛水。我们选人要做到慧眼识才，不被表面现象所迷惑，把好关，选出真正能够独当一面的办事能力很强的人才来。而李某就是这样的人才。我相信，通过以后的了解，你们会慢慢明白这个理。”

后来的事实证明，任先生的选才观没错。李某不仅把部门管理得井然有序，富有活力，自己成了公司管理层的中坚人物，而且性情亦有了很大改善，与职员们的关系日臻默契。

人才要经过考核

中国古老的选才制度一一科举，可以概括戒“个字，就是“考”。现代企业里，张榜招贤，有的也是用一个“考”字来选拔人才。

保加利亚在任用厂长时，也采取考试的办法。保加利亚政府于1983年7月1日颁发第二十三号决定：将原来的叉车生产公司与叉车出口公司合并，组成

荔科研、生产、贸易三位一体的“康拜因”、并把公司直属机构和单位的所有经理、厂长级干部全部解职，然后通过考试，重新任用干部。这次考试是这样进行的：．（一）考试执行人为公司的总经理叫8岁的技术科学候补博士、一级科学工作者、工程师格奥雨基耶夫。由他任命考试委员会主席，并组成7人考试委员会。

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（二）考试委员会通过报刊广播公布考试任用消息，征集应考官。

（三）依据考试委员会的规定，应考者提交了书面申请、自传材料、大学毕业文凭或学术证明书、著作以及单位鉴定书。

有趣的是，被解职的厂长、经理们也提交了如上的文件，他们希望夺回失去的职位。因此愿意与其他报名者一起通考。报名者一共165人，经过预审，批准参加的考试者有113人。

（四）进行考试。考场上录音机磁盘在不停地转动，主考入在提问。例如：

一一在电力叉车的生产方面，最难解决的问题是什么?

一一假如你当了经理，你将拿出什么样的决策?

一一你是否认为我国的叉车已是世界水平，你有什么根据?如果同日本相比，我们的叉车又能胜过他们吗?