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第六节 管理家族企业的要则（第1页）

第六节管理家族企业的要则

杜拉克注意到，在美国及所有其他发达国家，大多数企业都是由家族控制并管理的。家族管理并不仅限于中小型企业——某些世界最大的公司也是由家族经营的。但是，有关管理的书籍及课程却几乎完全是针对公共的以及专业管理的企业——它们很少提到家族经营的企业。当然，就所有功能性的工作来讲，专业管理与家族管理的企业之间没有任何不同：研发、营销、会计等。但是在管理方面，家族企业需要有其自身的完全不同的规则。必须严格遵守这些规则，否则，家族企业就无法生存，更不必说发展了。

（1）家族成员不适宜在本企业工作

第一条规则是，家庭成员不应在企业里上作，除非他们和其他非家族成员的职员至少一样能干而且勤奋。对一个懒惰的侄子，给他钱但不让他工作比让他在企业里占个职位要便宜得多。在一个家族管理的企业里，家庭成员总是处在“高级管理阶层”，无论他的正式工作或头衔是什么。让平庸的，甚至更糟的是，让懒惰的家庭成员在家族管理的企业中工作，会使非家族成员的同事感到不快，这是十分正常的。前者是对后者的自尊的一种冒犯。如果平庸、懒惰的家庭成员在企业里占着位子，整个职工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬就会减少。有才能的非家族成员职员不会待久。留下来的人很快就会成为拍马奉承者。

杜邦公司作为一个家族企业之所以能够得以生存并且兴旺发达，是因为它勇于面对这个问题。所有杜邦家族的男性成员都在公司里得到一个起步的工作。在公司里工作5到6年后，4至5位家族长者会对其表现作仔细的评估。如果结论是这位年轻的家族成员在10年之后不大可能成为高级管理人才，他就地被请出公司。

（2）高级职位留给非家族成员

第二条规则也同样简单：不论公司管理层有多少家族成员，也不论他们多么优秀，有一个高层职位必须由非家族成员来担任，最典型的是财务主管和研究部主管——这两个职位的技术性要求都是最高的。但在有些成功的家族企业中，外来者也担任营销或人事主管。虽然莱维一施特劳斯公司的首席执政官是家族成员，公司创办人的后代，但它的总经理及最高经营主管却是非家族成员的专业人士。

杜拉克说，他在近60年前认识的第一位“进人高层的外来者”是英国的一家非常大的完全由家族管理的企业的财务主管。尽管这位外来者与该家族成员之间有最亲密的同事之谊，但他从来没有参加过该家族的聚会或婚礼。他甚至不支该家族成员玩高尔夫的乡村俱乐部打球。

这就是说，家族企业需要一名高级人员——一位极受尊敬的人——他不是家族的一员，也不会把生意同家族搅在一起。

（3）关键职位应由非家族专业人士担当

第三条规则是，在家族企业里，越来越需要在关键的职位上安排非家族成员的专业人士。不论是在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都太高深，即使是最能干的家族成员，不管他的意图是多么良好，恐怕也难以胜任。而那些非家族成员的专业人士必须得到平等的对待，他们必须在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会待下去。

（4）让外聘管理人当上主人翁

家族企业中外聘的高阶层专业管理人，必须享有其所应享的报酬和激励，使他能有“主人翁”的感觉。——这项要点，杜邦在1920年改组杜邦公司的时候便已经明白了。杜邦发明了一种优先认股制度，那是美国企业界有史以来未曾有的一种制度。杜邦推行优先认股制度，曾遭到他家族的激烈反对。但是他坚决相信他这项制度的合宜。而且后来事实也证明了他的看法正确：要不是这一套制度，杜邦公司的外聘管理人将都难免有被歧视之感。所谓优先认股，重要性不在于金钱，而在于管理人由此获得了地位。

（5）继承者问题

就算在忠实遵守如上规则的家族企业中，当管理层发生继承问题时也会遇到麻烦——往往是分裂。那是因为经营的需要与家族的需要发生了冲突。

解决的办法只有一个：将继承的决策权交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者。

本杰明·迪斯累利这位伟大的托利党首相在19世纪80年代曾经为罗思柴尔德家族担当过这种角色，当时，“表兄弟们”，也就是该家族的第三代开始相继去世。他说服了整个家族接受下一代中最年轻的也是最能干的维内斯·利奥波德出任罗思柴尔德在伦敦、巴黎和维也纳的三家银行的实际首脑。其次，还有一位公证会计师也曾经成功地起过这种作用，他给一家中型规模的食品零售商做了20年的外部审计师。一位大学教授为一家具有相当规模的高科技公司当了10年的科学顾问，他说服了两个兄弟和两个表兄弟以及他们的夫人接受其中一个表兄弟的女儿，下一代中最年轻也最能干的人担任公司的总裁，从而挽救了该公司，也挽救了拥有它的家族。

越来越多的家族企业早在必须作出决策以前就试图选定合适的外界仲裁者，理想的情况是在家族成员开始对继承发生分歧前就找好。

进一步说：一个家族企业成长到一定规模上了，纵然能够吸引和保留外聘的专业管理人，但还不一定可以持续经营，长远存在。重要的是家族原有的“兴业精神”不能够发扬光大。大凡一个家族企业在成长及繁荣之后，其家族成员将不免日趋独立性。他们将逐渐能够另谋他务，分心于别的兴趣。因此，家族成员之能继续专心致力于企业工作者，人数必将日益减少，尤其是干练人才更必将日益减少。终而至于整个家族企业均将成为专业管理人经营的专业了。而企业中若仍有家族成员，也将只是一个例外现象了。例如罗思柴尔德家族，一向以兴旺家族著称，但是后来其金融机构中也已经有了非家族的合伙人。这种现象既经出现，则家族企业便不再成其为家族企业了。

因此，经营一个家族企业，必须事先作好计划，以备在企业成功之际能作必要的性质改变。通常一个家族企业，在不到两个世代的时间内——或在企业尚未成长到中型规模之前，便将由“企业的主持人”转变为“企业的受益人”。若能及早计划周到，那么后世子孙中干练人才还可为该企业而继续奋斗，而其余的家族成员，不妨趁早脱离，仅成为企业的外部投资人。