北派小说网

第二节 团队管理到位（第6页）

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。

（二）学习能力才是最大的竞争优势

企业核心竞争力的培养和提升离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。

在产业结构突变、游戏规则重写的新竞争时代，雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存的不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应这个已经发生了重大变化的市场，才能获得竞争优势。

壳牌石油公司的企划主任德格说：“唯一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。”

如果你能比别人学得更快，学得更好，更有创新力，你就能在市场上有竞争力。学习能力是一家企业的竞争力之源。

杰克。韦尔奇入主公司第／乙任首席执行官后，与其同人发起了一场思想和智慧超越传统和层级的创建学习型企业运动。20年后，美国通用电气公司的年净利润达到127亿美元，名列美国《财富》2001年度“世界最受赞赏的知识型企业”和2002年度全美十大最受推崇企业首位。

韦尔奇在即将离任之前的年度大会上自豪地宣称，美国通用电气公司成为了一个不断学习的公司，一个士气高昂、充满好奇的企业。对于学习型企业的创建经验，他说：“我们的行为是由一个最根本的核心所支配的，一个组织从所有源泉学习的欲望和能力一一以及迅速把这种学习转换成行动的做法一一这是它最终的优势。”

企业核心竞争力的本质是知识，而知识又与其他资源不一样，任凭权力再大、财富再多、武力再强，也掠夺不到它。因此，要不断地提升核心竞争力，就必须进一步提高自己的学习能力，而且这种学习能力还必须比竞争对手更强、更快，否则核心竞争力所创造的竞争优势迟早会被稀释分解。

现代企业之间的竞争已经演变成为学习能力的竞争。产品的推陈出新、技术的改进、成本的降低，归根结底都有赖于学习。一家企业，全体员工都具有不断学习的能力，企业的核心竞争力才会得到有效的提升。

最有效的工具是团队章程

有个人养了一头驴和一只哈巴狗。驴子关在栏子里，虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨，到树林里去拉木材，工作挺繁重，而哈巴狗会演许多小把戏，深得主人欢心，每次都能得到好吃的当奖励。驴子在工作之余，难免有怨言，总抱怨命运对自己不公平。这一天机会终于来了，驴子扭断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。大家听到喊叫急忙赶到，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进栏子。

驴子关在栏子里是有章程的，他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破，把哈巴狗的工作让他来做，那么一切就会乱了秩序。

“团队工作缺乏效率，那么最终责任人是企业领导而不是团队。”这是玛丽．莫西尔的一句名言。团队成员完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。

但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层企业领导只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益，这对他们来说是一个要求挺高的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不致被企业的日常工作所吞噬。

企业领导必须认识到，团队在传统企业中是个外人，它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，领导企业必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些是适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。

成功的团队目的明确，接受企业领导的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。

没有一个高效的团队可以孤立存在，企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。

．

玛丽．莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。

建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。

团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。

业绩评估使团队能检測自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标，所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担，恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。

企业领导也必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法：

员工会上定出团队工作进展汇报的时间；

评估团队报告并给出反馈；

参与重大里程碑的信息发布；

如有需要，主动充当团队资源；

要求定期应邀参加团队会议；

顺便旁听团队会议。

如果企业领导明确要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。

团队致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。