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第三节 如何经营小型企业（第1页）

第三节如何经营小型企业

很多人认为小型企业很简单，不必要什么管理，也谈不上什么管理。这是十分不对的，小型企业其实需要比大企业更有效的管理。

（1）小型企业的策略

小型企业如果变成了一个边际企业，就会感到吃不消了。但是小型企业却经常面临着成为边际企业的危险。因此，小型企业必须建立一套策略，显示出其本身的特点来。把自己抬到一个特殊位置上。

下例便是一个很好的例子。美国有一家小型制药公司，在制药业由巨型的多国性公司争霸的局面下，便拥有其本身的一项特殊的生态特征。该公司抓住了眼科医师诊治病人的需要，尤其是眼球外科医师的特殊需要，而就此一方面力求发展。由于没有人能竞争，故而该公司能在这一方面独树一帜。

小型企业的策略，也不妨专就某一极小、但极为重要的服务项目力求与众不同。例如有一段时期，美国许多超级市场连锁店的大型企业曾经面临极大的困难，而若干地区性的连锁商店却经营得极为出色。这些出色的连锁起市，有的在美国东部，有的在美国西部。它们之所以显得出色，都是由于它们的管理人决定集中努力于某一方面的缘故。举例来说，其中某一超市管理人认为，在各类加工食品的货物种类方面，他们不可能与巨型超级市场一较短长。但是这位管理人认为有一点是巨型超市办不到的：专门供应第一流的肉类，和真正有礼貌的服务。——而这点正好迎合了超级市场顾客的胃口。

但是一般的小型企业却都没有一套策略。典型的小型企业，可以说都是采取机会主义，都是只能应付问题的企业——一个问题解决后，又出现另一个问题。因此，一般的小型企业，也往往是难以成功的企业。

（2）小型企业的经营要务

小型企业的经营，第一个要务，便是必须自行检讨：“本企业是个什么企业，应该是个什么企业？”

小型企业的第二项要务，在于将其高层管理的各项任务予以妥善的组织与结构。

大多数小型企业机构，都以为他们已经知道了他们有些什么关键业务了。大多数小型企业机构，都以为他们已经照顾到了各项关键业务了。但是事实上不一定如此。只要简单的分析便能知道他们是在“自欺欺人”。也许大家的确都谈到了关键业务，但是推究起来，并没有人在真正负责。他们的确是“看见”了关键业务，但是没有“觉察”到关键业务；因而将关键业务忽略过去了。但是，问题并不是需要增设僚幕。问题只是需要再多一点思考功夫；再多一点组织功夫；再多一点简单的报告与控制系统——也许只是一份检查表就够了。这样便能确保每一项关键业务部确能有人负责。

这也就是说：即使是小型企业，也不能不需要建立一个“高层管理团队”。可是这一个“高层管理团队”，其成员大部分都是“兼差”的。他们的主要任务，仍在于他们的职能方面的任务；但他们得同时兼负一部分高层管理的任务。这也就是说：在一个小型企业中，凡属管理阶层人士，都必须了解该企业有些什么关键性业务；必须了解每一项关键业务有些什么目标；也必须了解每一项关键业务由谁负责。

小型企业的资源有限，尤其是优秀的人力资源，更是有限。因此小型企业不能不善用其人力。小型企业若未能明确认定其关键业务何在，从而明确分配责任，那么有限的人力资源的运用不免分散。

小型企业尤不能不特别重视其最高层主持人的工作效果。

因此小型企业高层管理人必须自问：“这位高层人物的长处究竟是什么？”“这位高层人物究竟在什么方面，能比他人工作得更好？”“在他擅长的各项业务中，究竟有哪几项业务才是企业的关键业务？才是攸关企业成败的业务？”在高层管理团队中，各成员的职务分配应依各成员的个性。因此，小型企业的高层管理人必须自惭“小型企业的这位高层人物，应以承当哪几项关键业务为宜？”须知关键业务的分析回应保持客观，固应“对事不对人”，但是关键业务的分配，尤其是高层人物本身的一份关键业务，则不能不以人的擅长为基础。

小型企业高层人物必须善于组织他本身的职务。他还有另外两项非他本人莫属的任务，他必须抽出时间来亲自处理。第一，他必须匀出时间来处理公司内有关重要人员的问题。第二，他还得匀出时间来处理公司“对外”的问题：例如对市场的问题，对客户的问题，对技术的问题等等。

最后，小型企业还必须建立一套适用于本身的控制及情报系统。小型企业的资源有限；人力资源及财力资源均极为有限。因此，小型企业对于其拥有的资源，必须用到确能产生成果之处。而且，小型企业争取新资源的能力也同样极为有限。因此，小型企业必须谨慎营运，千万莫超过了其本身的财务基础。

小型企业还必须知道环境的重大变化。小型企业之营运成败，系之于是否能在某一“生态地位”上占有优越的地位。因此，小型企业必须随时掌握其享有优势的某一“生态地位”可能发生的变化。

通常会计方面的资料，固然十分重要，但绝非有此就足够。小型企业必须掌握其每一位主要负责人，必须了解他们是否均已各有专职，是否已经分别负担了某一成果或解决某一问题的责任。

小型企业特别需要有关公司财务方面的情报，特别需要有关经营损益方面的情报。但事实上小型企业却最缺少这方面的情报。当然，今天的小型企业都已经建立了传统的会计制度，都已经有了会计上的资料了。但是，今天的小型企业，能知道他们的资金流量者极少；能预测其明天的资金需求者尤少。当然，今天的小型企业，都知道他们的应收账款。但是，他们能知道他们的客户和配销商是否建立了他们产品的存货者，也为数极少。这就是说，他们应该掌握更多的情报，了解他们的市场的实况。

其实，小型企业并不需要掌握大多的数字资料。而且他们需要的数字资料，也都是极易取得，同时也不一定非要极为准确不可。问题只是小型企业所掌握的数字资料，需要有效的管理和运用；问题只是小型企业所必须掌握的数字资料，并不一定是传统会计方面提供的资料，他们需要的数字资料，应该是能反映公司今天的营运情况的资料，应该是能反映公司各项主要资源的运用情况的资料；从而预测其未来的发展，从而认定其可能的机会，从而避免其可能的危机。

一个小型企业机构，养不起一个“庞大的管理”——养不起太多的管理和幕僚人员，养不起太多的制度程序，养不起大多的数字资料。但是一个小型企业机构却不能因此而没有第一流的管理。正因为小型企业养不起“面面俱到的高阶层管理结构”，所以小型企业才更不能不将其高阶层管理的各项职务予以妥善的配置。