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第二节 人事管理的五个步骤（第1页）

第二节人事管理的五个步骤

人事管理的五个重要步骤：

（1）不断斟酌任命问题

职位说明书也许会延续很长一段时间。例如，在一家大制造公司里，分公司总经理一职的职位说明书，自许多年前公司开始实施分权管理以来，就一直没有什么变动。但事实上任命却总是在变动，而且令人难以预料。

阿尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间作出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。

当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的领导人，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。

（2）观察一定数目的潜在的合格人才

这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那候选人就自动不合格。要做出有效的决策，领导人就必须着眼于3～5名合格的候选人。

（3）严肃对待即将任命的候选人

如果一个领导人已经研究过任命，他就明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么？不能干什么？”而应是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的首先是候选人必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。

（4）广泛范围地讨论每一位候选人

一位领导人的独自判断，是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。这种广泛的讨论是作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的领导人则非正式地从事这项工作，德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯所挑选出的成功的骨干人员，比其他人所挑选的都多。绝大多数高层经理，都是由他亲自挑选的。也正是靠着他们，创造了战后德国的“经济奇迹”。他总是首先与3—4名他们的前上司或同事一起，来检验、考察他们。

（5）确保任命人了解职位

人员晋升方面一个最大的错误来源是没有考虑透工作职位的要求，也没有帮助上任者考虑透。杜拉克以他以前的一位颇有才华的学生为典型举例。这个学生被一家公司晋升为工程经理，一年中他自以为干的极为出色，但公司却最终认为他并不胜任。

大多数人并不能自发地明确地知道，一项新的不同的职位同时也需要新的不同的行为。年轻时的杜拉克晋升到一个更重要的职位上，4个月后，他的上司指责了他。在他召见杜拉克之前，杜拉克一直像以前那样地干着。值得称道的是，上司觉得他有责任让杜拉克知道：一个新的职位，意味着不同的行为，不同的焦点，不同的关系。

（6）决策失当的负面影响

领导者即使遵循了所有这些步骤，他的某些人事决策仍难免会失败。这些决策，绝大多数是一些风险高却又不得不作出的决策。

例如，在一个专业性的组织中（比如说，一个实验研究室，或一个工程部门，或公司的法律部门）选拔管理人，就具有较高的风险。这是因为专家们往往难以接受一个在学术上没有权威的人做他们的上司。因此，在选拔一名工程经理时，所能选择的范围，只能局限于该部门一些业务上拔尖的工程师。然而，作为一名工程师的绩效与作为一名管理人的绩效之间，并无一定的相关性（除非是负相关）。同样，一个表现突出的直线管理者被提拔到总部从事职能工作，或者职能部门的专家被调至直线工作岗位上，他们在不同工作岗位上的绩效也同样毫无相关性。从气质、性格上来说，直线工作人员往往不适应职能部门工作中的紧张。挫折和关系。反之亦然。第一流的营销主管，若是被提拔从事一些市场的研究、销售预测及价格制定，有可能就会变得碌碌无为、一筹莫展。

人事决策的失败之一，也包括前述“守寡式职位”。

不论何时，如果一个职位接连使两个人遭受失败，而他们以前的工作表现都很好，那么，公司中就有了一个“寡妇制造者”。出现这种情况时，领导者不要再去另请高明，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则，它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。

做出正确的人事决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。这些决策显示了领导者的能力、价值观以及是否严肃认真地履行职责。如果你用人称职，人们会看得见并交口称赞。如果你喜欢任用马屁精，那么也瞒不住众人之眼。他们将对自己说：“好哇，那才是本公司的钻营之道。”他们会因此而鄙视他们的管理人，因为这些管理人迫使他们去当政客。最终，他们要么愤然离去，要么也会成为政客。正如我们很早就知道的那样，当组织中的人看到别人受到奖励时，总会有所反应。如果是对无功者、溜须拍马者或要小聪明者给予奖励，那么用不了多久，该组织就会衰败下来。