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第七章002（第3页）

勿以个人好恶选人才

一个人是不是人才，应该以实践为标准来加以检验才能得知，以个人好恶为标准来选人才，实际上是人的私心在作怪。从自己的个人目的和主观偏见出发，就难以分出真正的好人与坏人，也难以选到真正有才能的人。中国封建社会几千年间，历代王朝都把天下作为自己之私产，其继位者都是从自己的嫡系中选择，且一般以长子继承，据说立幼废长将起内乱，因此长子继承制都为统治者所遵循。即使长子昏庸或白痴，也非他莫属。

为了使其后继者能巩固其统治地位，采取了一切办法和手段，为继承者扫清前进的道路。在中国的历史上，不知有多少人才因此被冤死，即使古代贤明的君王也摆脱不了这种愚蠢的选择。

在《三国志》里记载着这样一个故事。刘封，长沙刘氏的外甥，刘备到荆州时因无子便收刘封为养子。刘备取蜀，那时刘封已经二十多岁，他有武艺，气力过人，每战必胜。关羽在襄阳被围，要求刘封、孟达率兵来帮助，但后者以人心未定，难以出兵为辞。后来关羽战死，孟达害怕刘备惩罚，便投降了魏国。但刘封逃回成都，遭到了刘备的严厉斥责。诸葛亮因刘封刚猛，恐怕在刘备死后难以制服他，于是劝刘备乘机把他除去，以绝后患。刘备也正有此意，因此刘备赐刘封死罪，令他自杀。临死前，刘封长叹道：“后悔没有听孟达的话。”刘封虽然有罪，但罪不至死。

刘备之所以要杀刘封，在于为阿斗继位扫清道路。这就是刘封被杀的根本原因。刘备是三国时的明主，诸葛亮是贤相，从正统思想出发，竟杀不应杀的人，这既是刘封的悲剧，也是封建制度的悲剧。

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鹵凸

私心作怪，个人的好恶就成了选人的唯一标准。合乎自己心意者就是人才，不合者就是庸才。武则天的夏官尚书武三思就说过：“凡与我为善者即为善人；与我恶者。即为恶人。”

以个人的好恶为标准来识人，在中国的历史和现实当中，都不乏其人。特别在识人与用人的问题上，不是搞五湖四海，而是搞小圈子，以我划线，顺我者昌，逆我者亡。与自己感情好的同志，“说你行，你就行，不行也行”；与自己感情不好的同志，“说不行，就不行，行也不行”。

一个领导者，是否坚持公道正派、任人唯贤，是关系到人才命运的大问题。事实上凭个人好恶、恩怨、得失看人用人的情况很多。有的人喜欢听奉承的话，把喜欢吹牛拍马者当成人才；有的人热心于搞派系，对臭味相投的人倍加爱护；有的人看重个人恩怨，对自己有恩惠的，则想方设法地加以重用、提拔，即使他有斑斑劣迹也给他涂脂抹粉。以上情况的存在，一方面使某些德才平庸、投机取巧的人，甚至有严重问题的人得到重用；另一方面又必然使一些德才兼备的人才被埋没，甚至遭受不该有的打击。

今天，无论就一个国家还是就一个单位而言，二十一世纪的竞争实质上是人才的竞争，谁赢得了人才的优势，谁就能在世界竞争的舞台上立于不败之地。彻底地丢弃以个人好恶选人才的观念，不拘一格的选出服务于社会的真正有才能的人，是一个领导者义不容辞的责任，也是我们事业取得胜利的根本保证。

招聘真正对企业有用的人

耐克在谈起他的公司招聘人才的经验时说，我们耐克公司招聘各式各样的人才，例如企业管理硕士、律师、会计人员、退休的运动员以及曾经任职于大公司的人才，有些人做的是与自己专业对口的工作，有的人做的工作是他们以前从来没有做过的。他的人才挑选经验是：（一）开始时，我们想方设法地招聘最优秀的青年人，增加公司的发展潜力。只要他们聪明能干，总会在公司里找到合适的职位，有自己的用武之地。公司在市场里稳定下来，有了一定的根基后。我们就针对特殊的需要招聘特殊或专业化的人才。

（二）招聘人才时，有一点要注意的是，不要只是因为在他本人的行业中颇有名气，就加以聘用。他专精的可能只是他的本行，而不是你的事业。如果说在聘用职员方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在他的行业里很有声誉就去聘用，最后你会感到他所熟悉的是他自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言，但是我们很快就认识到并不一定非得用一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司来推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家?

（三）另外，对于我们公司来说，在聘用职员时还要考虑客户的要求。我们的高尔夫球部门曾经聘用了一位高尔夫球选手。投有多久，我们就发现以前曾经在高尔夫球场与他竞争的对手，并不认为他现在坐在大办公桌旁，就可以变成替他们经营事务、管理财务的专家。这些客户心想：他们是打高尔夫球的，怎么懂得这些?

同样的，我们不需要足球员来代理足球比赛的事宜，也不需要精通滑雪的人来代理身为奥运滑雪冠军的客户。

这些问题可能在我们公司较为常见，但是我们相信，不要因名气而聘用人才的道理，在其他行业里也是适用的。

（四）除了秘书外，领导者的身边还需要一个精明的经营者，当杜马在开始他的汽车代理业务后，他对这一行业一窍不通，可是他聘用了一位大汽车厂的经理来替他经营。相信这位先生是这一行业的专家。不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销的角度。他从未卖过汽车，并且习惯于担任拥有一大群下属、供其发号施令的部门经理，所以不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈的较量才能拿到抢手货。在这种情况下，他的这一态度可以说是致命的弱点。还有，这位经理不习惯于控制开销，精简人事。

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杜马后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，此人曾经管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本很有热情。这人绝不因为别人说一句“我们一向都是这么做的”，就照做不误。他一定会想办法另辟蹊径。结果是公司的业务迅速发展起来。

（五）领导者身边要经常保留几个敢说真话的人。在决策的场所，如果全是一个腔调，没有任何不同意见，就不可能作出正确的决定。事实上，许多人在上司面前，都喜欢讲上司喜欢听的话，从而造成“偏听则暗”。为了避免这种情形，应该在身边部署几个不同凡响的家伙，他们不会轻易承认事物表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。

（六）领导者必须选一个能听你诉苦的人。领导者选用身边的工作人员，并不是要求每一个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别选用不同的人才，从而将不同类型的人组合成一个有效率的整体。比如找一个能听你诉苦的部属，也是必要的。在现代社会，生活节奏加快，竞争压力大，每一个领导者都有一本难念的经。这种苦闷和压抑郁积于心，长年累月，便会导致神经失常。这样找一个能诉苦的部下，以倾诉心中的苦闷，便可以大大减轻领导者精神上的压力。

（七）推销员的选择对企业来说是相当重要的事情。在选择推销员时，不妨从以下几个方面来衡量一下，被你选择的人是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出色的智力。智力对于推销工作来说是取得成功的重要条件，但是又不必要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。

在选择推销员时，还要注意这几方面。选择的对象，要安心推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定性，否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，企业就会受到极大的损失；被选择的对象，应具备很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标，而甘愿吃苦，即便是从每天清晨八点登门拜访第一个顾主起，一直跑到晚上十点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措辞很准确。推销员选择好了之后，就要抓紧对他们进行培训，使他们克服一些“天然素质”，例如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹性，不乐意做推销工作等。一位推销员教育专家高曼说，选择推销员时，首先应该深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任推销工作，并观察哪些人拥有这种人才的特点和条件。他说：他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦。在这里接受培训的，是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不仅要重“选拔”，而且还要重“培训”。我们并不是要轻视传统和习俗，但是我们希望员工不要一味地消极接受现实，而是能够对环境有所挑战。

耐克的做法，很能给人启示。那就是，在公司的不同发展阶段，招聘不同的人才；在招聘人才的时候，不要被对方的名气所迷惑；要精心地选择好推销员；对于所聘用的人才，要让他们创造性地开展工作，根据不同的情况作出不同的决定。

和员工最亲近的人是其家人，最了解他的恐怕也是其家人，最支持他的也应该是其家人，如果情况不是这样，这个人选看来就有待斟酌．