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第七章（第4页）

广泛择优：不要把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。

我们先来看一个案例：

对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融人到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持价值并继续进步。

你们花太多工夫去使C级转变为B级，这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。在今年的C级会议上我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司，我们只想要A级的员工，我们能得到任何我们想要的人，为你没发现那些不是最好的而羞愧吧。好好使用最好的。给他们以回报，提升他们，付与好的报酬，给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除，这就是贡献。

后来，1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准，回答一个接一个：

诚信，影响决策，那些寻求使下属发挥更大价值的领导人．…”

韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上划上一个标志。

什么是C类的定义?从听众席得到更多的建议：

他们不知道他们是C类。

他们害怕A类。

他们经常说废话，中庸。

韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢?我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……

很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。’但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗?

很难，韦尔奇承认：他们许多做不到。这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才；很多时候甚至比你还要聪明。你必须有自信，在这种情况下，你必须感到很自在才行。

在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的，他只想留下最优秀的人；对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，．来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线；在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。

去年我们以25％最好、50％．中间、15％关注、t0％较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10％

嘴

荔凸中有8％得到股权，在关注的中有23％得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构一一最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠，失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。

在1998年，我们在25％最好、50％中间、15％关注、10％较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。确保每个事业部中最好的10％被回报、被培养，失掉其中的任何一个都是罪过，没有任何借口。我们正在成长，我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工，这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们员工福祉的关键。

另一方面，C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了；你的某些B类员工将成为新的C类，你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。正像我以前说过的，这与华尔街无关。这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关一一他们都指望着你。所以，让我们承诺避免那两件烦扰我们的事。自满一一承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇，明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的一一比你更好一一为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业上有更多的成长、在更多的领域中有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。

这个案例启示我们：能用优秀的人就不怕没有优秀的企业。大胆任用提拔年轻人羊的国王老了，面对三个儿子谁来接替他的位置，羊王请来各位羊大臣召开会议。

“我认为大太子应该接任，因为他是长子，自然当立。”广位左大臣道。

“你没有搞错吧，谁都知道大太子生性愚昧，做国王是万万不可的，我认为二太子为人本分，忠厚老实，他比较适合做我们的国王。”一位德高望重的右大臣辩道。

“对，我同意右大臣的意见。”一位文大臣道。

一会儿功夫，对右大臣的主意大伙都表示赞成。国王笑了笑道：“你们就没有一人赞成三太子做国王吗?”

“国王万万不可，三太子虽然聪明仁义，但他资历不足，又年纪轻轻，难以服众。”一位武大臣道。

、

“错了，一个富强国家的国王并不是一个资格有多老的国王。三太子虽然年纪轻轻，但最重要的是他聪明仁义，这就是做国王的资本。”老国王决定道。

在选人、用人方面不少人的观念似乎有失偏颇，按资排辈的观念在许多人的头脑里根深蒂固。

在企业招聘中，一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成留存人数很少，只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。

．

大胆启用年轻人，一是可以避免人才的流失；二是可以激发企业的活力，可谓一举两得。

亨利．福特十分重视培养和提拔年轻的工程师，这使得当他突然被挖墙脚一一底特律新建厂的韦恩公司抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格之后，还能够迅速在新秀工程师们强有力阵容的支持下，顺利生产T型车。他的别克汽车新工厂就是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿．康的杰作。福特93分钟的造车秘诀是如何诞生的呢?也和阿尔巴顿．康有关。．那是在设计海兰德公园工厂的时候，康征求福特的意见：

“好的!”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。

“玻璃占建筑物外观总面积的75％。”康继续说。

羞霸

当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。福特满心喜悦地说：

、“机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的一层楼建筑。此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中并有钢梁相通，上有吊车；如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”接着，福特又表示：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”